Cum am reușit să evităm un dezastru financiar

Pe 31 octombrie am dat un email echipei spunându-le că vom întârzia plata salariilor. Am scris, printre altele: „Speram să nu ajungem aici și am făcut tot ce am putut să evităm situația și e responsabilitatea mea că n-am reușit”.

Am ajuns acolo pentru că, așa cum le-am povestit pe larg într-o scrisoare din 8 noiembrie făcută publică ulterior: „[Ultimele] 12 luni ne ajung din urmă. Am renunțat la proiecte făcute pentru branduri ca să ne concentrăm pe jurnalism. Am schimbat contractele ca formele de angajare să fie cele mai favorabile posibile pentru echipă. Am crescut echipa ca să acoperim goluri de competență. Am cheltuit să creștem și am cheltuit să obținem cele mai bune resurse – mai ales la evenimentele mari”.

Până la urmă, întârzierea din octombrie a fost de o zi. Deși erau toate premisele ca scenariul să se repete, în noiembrie n-am mai întârziat. Iar în decembrie le-am plătit înainte de vacanță. Ba mai mult, am adăugat și un bonus de câte 500 de lei pentru stresurile recente.

Despre ce s-a întâmplat în aceste două luni vreau să vă povestesc, mai ales că mulți dintre voi sunteți motivul pentru care am depășit acest moment dificil.

După discuția cu echipa, și după mailul făcut public am avut conversații cu firma noastră de contabilitate și cu un consultant fiscal: ambele părți ne-au confirmat că rulăm în pierdere. Așa am terminat și 2017, așa vom termina și 2018. Niciunele nu s-au sfiit să folosească cuvântul „grav”. Niciunele nu s-au sfiit să ne spună că, la cifrele pe care le avem, un credit de la bănci n-o să se întâmple prea curând. (Știam asta deja, căci ne refuzaseră mai multe încă din vară).

Sigur că una dintre lecții e că trebuie – mai ales eu – să fiu mai responsabil cu curba mea de învățare financiară. Știu filozofia conform căreia liderul unei organizații are, de fapt, doar două responsabilități: să le fie bine oamenilor, și să existe bani în bancă. Știu și că instrumentele noastre de monitorizare financiară real time și chiar unele dintre procesele noastre sunt cam tocite.

Însă istoria DoR, o organizație media non-profit, pornită dintr-o dorință de a face un anume fel de jurnalism, nu din știința de a-l monetiza, încetinește aceste dezvoltări. La fel și imposibilitatea mediei de oriunde în lume să-și găsească modelul de business. Și altele. Nu sunt scuze – doar realitatea unei industrii care a fost mereu dificil de înțeles și care, atunci când face muncă responsabilă, nu e cea mai bună generatoare de bani. (Ăsta e privilegiul altor industrii).

Pe scurt, cheltuielile noastre au fost, mai ales în ultimul an, mai mari decât veniturile. Și au crescut mult, mai ales că în 2018 am trecut de 20 de oameni. În special cheltuielile cu salariile, care au crescut cu vreo 125%. De ce? Pentru că anul ăsta am standardizat formele de plată în Media DoR (asociația nonprofit care ne publică) și acum aproape toată lumea lucrează pe contracte de muncă full time. Istoricul mediei din România e unul în care – în cel mai bun caz – lucrai pe o combinație de carte de muncă pe salariu minim, dublate de contracte ocazionale de drepturi de autor. Motivul? Taxe mai mici către stat. (Când ești un tânăr jurnalist la început de drum, nu pricepi de ce semnezi mai multe contracte, cu firme diferite. Niciun trust media pentru care am scris în anii 2000, nu mi-a explicat asta. Acum știu.)

La DoR n-am luat decizia brusc de a da mai multe taxe către stat, ci de a încerca – așa cum încercăm în tot ce facem – să jucăm echitabil, după regulile existente, și să oferim cel mai bun contract angajatului. (Inflexibilitatea din legislația muncii, mai ales pentru viteza unor sectoare economice cum sunt cele creative, e altă discuție). Când e pe contract de muncă, un angajat costă aproape dublu. Un exemplu simplu: dacă vrei să plătești pe cineva cu 2.500 de lei în mână, vei cheltui un total de 4.274 de lei (netul + taxe). Dacă suma ar fi pe un contract de drepturi de autor, ar fi cu 1.000 de lei mai puțin. (Acum gândiți-vă la cum alege să supraviețuiască majoritatea sectorului creativ și cultural, oricum văduvit de sprijin public și privat. Exact. Așa că nu mai cereți invitații, bilete sau cărți și reviste cadou – plătiți pentru ele.)

Când ne-am dat seama în octombrie că nu mai avem aproape deloc bani în bancă, aici eram: cu teama că nu ne vom putea plăti echipa câteva luni la rând (poate chiar 2-3) și nici furnizorii. Situația urma să se echilibreze oarecum la începutul lui 2019 (căci mai aveam suficienți parteneri comerciali, cu putere de negociere, care ne creează adesea decalaje de timp între plăți și încasări.)

Până la urmă, anul s-a terminat OK. Iată ce am făcut și n-am făcut:

• Am pornit de la premisa că nu vom înceta niciun contract de muncă. Așa s-a și întâmplat.
• Am cerut înțelegere de la echipă pentru eventuale întârzieri de salarii și sinceritate dacă situația lor personală n-o permite.
• Am dus la capăt niște înțelegeri contractuale de colaborări pe perioadă determinată, însă nu le-am prelungit (chiar dacă au dat rezultate), pentru că nu aveam cum să le susținem.
• Am construit un spreadsheet de criză, cu intrări/ieșiri în timp real, ca să balansăm plățile și încasările. Am mai întârziat astfel cu plata către unii furnizori, dar sper că n-am creat probleme nimănui.
• Am discutat în echipă plusurile și minusurile transparentizării situației noastre, atât intern (de la echipa de management către toți), cât mai ales extern. Am căzut de acord că e o lecție nu doar pentru noi, ci pentru oricine încearcă o aventură antreprenoriale în industrii creative, unde produsele sunt scumpe, adesea cu costuri ascunse, piața e mică și marjele de profit spre inexistente;
• Am făcut un challenge intern: le-am spus celor 20+ de oameni din echipă să se împartă în grupuri mici și să bea cafele/vinuri, orice, și să coacă moduri de a strânge bani. Au făcut-o și rezultatul a fost peste 100 de idei cu care am umplut o tablă (ai văzut-o la începutul acestui material).
• Și mai interesant a fost feedback-ul echipei la acest exercițiu. Mulți au spus că și-au dat seama că gândesc mic în raport cu nevoia (o revistă e 25 de lei; salariile pe o lună sunt peste 50 de mii de lei), că multe dintre idei costă la rândul lor – vezi tricouri sau alte produse -, că își dau seama de o dimensiune pragmatică a muncii noastre de care nu erau conștienți, că e greu să ai un proces de brainstorming în care să nu desființezi ideile altora.
• Am declinat și aplicat câteva dintre ideile echipei (mai ales abonamentul pe viață) și am accelerat în noiembrie și decembrie vânzarea de abonamente via shopul online al DoR. Transparența noastră legată de situația financiară a ajutat, căci mulți dintre membrii comunității au vrut să se implice, ceea ce a prilejuit o altă discuție: la DoR nu vrem să primim donații. Cel puțin nu fără să-ți dăm ceva înapoi în afară de conținutul deja existent. Da, ne susții, nu cumperi un produs, dar noi vrem să te recompensăm cu ceva, iar deocamdată acel ceva e revista tipărită, sub formă de abonament. (În 2019 vom dezvolta și abonamente digitale).
• În practică, am încasat din vânzări de abonamente și produse de pe shopul DoR 100.000 de lei în ultimele două luni – de la 1 noiembrie până la final de decembrie. Prin comparație, între 1 septembrie și 30 octombrie am avut pe shop încasări de 25.000 de lei. (Carla noastră a procesat continuu comenzi).
• Am învățat astfel că ne putem controla cât de cât destinul dacă continuăm să facem jurnalism suficient de relevant și de bine împachetat încât oamenii să-l cumpere. Cu cei 100.000 de lei am putut plăti salariile atât în noiembrie, cât și în decembrie.
• Sigur că n-a fost suficient: a fost nevoie și să împrumutăm asociația cu bani, însă sper că în 2019 vom reuși să returnăm cei peste 100 de mii de lei împrumutați.
• Am presat partenerii care întârziaseră cu plăți. (Da, cu cât e mai mare o companie, cu atât e mai pasibilă de întârzieri. Iar dacă e o agenție de media sau de publicitate, întârzierea e aproape garantată).
• Am sporit eforturile de fundraising, chiar dacă de la final de octombrie nu mai avem un om dedicat. Asta ne-a adus câteva contracte pe final de an care ne-au permis să facem expoziția cu cei 100 de oameni care vor schimba România de mâine, dar și să garanteze continuarea unor proiecte importante în 2019 (cum ar fi, printre altele, podcastul Pe Bune).
• Am trimis mai multe aplicații pentru granturi internaționale, care sperăm că se vor concretiza.

În concluzie, am supraviețuit celei mai dificile perioade financiare din ultimii ani, chiar dacă n-am ieșit cu totul din vale. În continuare, mai ales pe termen mediu și lung, cheltuielile din acest moment sunt mai mari decât veniturile preconizate, așa că ce am spus în scrisoarea din noiembrie rămâne valabil: „[Vom] încerca să înțelegem și să evaluăm efectele deciziilor din acest an și schimbările pe care va trebui să le facem în 2019 ca să nu repetăm prea curând săptămânile astea de emoții. Va fi nevoie să ne evaluăm proiectele și munca, să reconfigurăm echipele, să redesenăm unele direcții, să ne reducem ambițiile în unele zone și să le creștem în altele”.

E o realitate complicată, mai ales când ești un ONG și lucrezi cu proiecte diverse. La Media DoR, Școala9 e un proiect protejat de astfel de probleme pentru că are finanțare dedicată din partea BRD Groupe Société Générale. La DoR vom avea, din februarie, o echipă dedicată unui proiect de jurnalism pe teme de dezvoltare rurală, care și ea va avea finanțare dedicată. Asta înseamnă că, cel puțin din punct de vedere al echipei, jumătate suntem expuși, jumătate mai puțin.

Însă cea mai mare bucurie a acestor două luni e că am văzut pe toată lumea punând umărul la a ne pune înapoi pe șine, indiferent de situația personală. A fost cea mai vie dovadă a culturii deschise și transparente pe care am creat-o în interiorul DoR: nu doar că funcționează, dar ne permite să trecem împreună prin momente dificile.

Închei cu câteva lecții personale:

• În continuare, cel mai interesant jurnalism din România se întâmplă în media de nișă (sau independentă, mică, alternativă, cum vreți voi să-i spuneți). Însă e spațiul în care lipsesc și cel mai vizibil competențele de dezvoltare organizațională, management (de oameni și de resurse), leadership și alte abilități care pot face un proiect să dăinuiască pe termen lung;
• O poveste bună e despre personaje care se confruntă cu probleme. Asta e valabil nu doar pentru oameni, ci și pentru organizații. Până la urmă, faptul că DoR a întâmpinat un obstacol e o poveste bună. Merită spusă, chiar dacă te expune cu toate vulnerabilitățile;
• Transparența creează încredere: și în interiorul organizației, și în exteriorul ei;
• Când ai probleme, povestește. O să vezi că nu ești singur. Faptul că am publicat scrisoarea către echipă public mi-a prilejuit o serie de întâlniri minunate în noiembrie cu lideri de organizații mai mici sau mai mari, din ONG-uri, redacții și companii, de la care am primit sfaturi, ajutor, încurajări, idei noi.
• Singura certitudine când faci jurnalism în lumea în care trăim e incertitudinea. Singura constantă e schimbarea. Sună banal, dar când vezi predicțiile Nieman Lab pentru 2019 și înțelegi că toată lumea se zbate să găsească soluții, te mai liniștești.
• Cititorii, comunitatea, sunt cel mai important aliat. Pentru ei faci ce faci. Ei te citesc. Ei te povestesc altora. Ei au criticile cele mai constructive. Lor le pasă. Ei ne vor ridica. Ei ne vor păstra în viață. Lor le mulțumim în primul rând.