Patru ani de libertate (în muncă)

Ne cunoaștem din 2004 – am fost în aceeași clasă la liceu, în Craiova. Pe atunci aveam grupuri diferite de prieteni, interese diferite, nu prea umblam împreună. Viața de liceu ne ocupa tot timpul, iar munca părea ceva îndepărtat, chiar dacă percepțiile despre ce ar putea să însemne ni le-am format, inconștient, încă din copilărie.

Cătă: M-am născut în ianuarie ‘89 în Slatina. Părinții lucrau la Hidroconstrucția Olt, mama era contabil, iar tata maistru. Birourile lor erau în apropierea șantierului, lângă câteva blocuri mici, cu grădini, construite special pentru familiile angajaților. Acolo am crescut eu și fratele meu mai mare, cu mulți copii, liberi să explorăm și să ne jucăm în împrejurimi pentru că cei mari aveau mereu grijă de cei mici când părinții erau la muncă. Mai târziu am aflat că asta a fost o copilărie atipică, fără adulți prin preajmă și, deși părinții s-au simțit multă vreme vinovați că ne-au crescut acolo, departe de „civilizație”, cred că n-aș putea să le fiu mai recunoascătoare pentru libertatea pe care am primit-o. Mai târziu ne-am mutat în Craiova. Mama a început să lucreze contabil la o firmă nou înființată (unde lucrează și azi) iar tata a schimbat mai multe locuri de muncă în construcții până în 2015, când a ieșit la pensie. Pentru că nu au primit un sprijin din partea familiilor lor, au trebuit să muncească foarte mult ca să ne asigure mie și fratelui meu tot ce aveam nevoie. Rar ne-au arătat că le e greu. Au renunțat la concedii, ieșiri cu prieteni sau cumpărături, iar timpul liber îl foloseau pentru odihnă, ca a doua zi să poată să o ia de la capăt. Munca a fost mereu despre sacrificii și rutină.

Ana: În familia mea, munca era activitatea care trebuia să se întâmple pentru ca orice altceva să funcționeze și să avem banii care să ne permită un stil de viață decent, fără lipsuri. Mama e inginer chimist (a lucrat până acum câțiva ani la combinatul chimic din Craiova, până să se închidă), iar tata impiegat de mișcare la CFR (dirijează circulața trenurilor într-o gară micuță de la marginea Craiovei). Ambii au lucrat în ture – mama câțiva ani când eram mică, iar tata lucrează așa de 20 ani. Vorbeau des acasă despre cum a fost ziua sau tura lor, ce a fost bine și ce a fost rău. Așa am început să înțeleg că munca e despre disciplină multă, responsabilitate mare, rutină zilnică și oboseală constantă. Și că în puținul timp rămas liber trebuie să faci lucrurile care îți plac. În cazul nostru erau plecări pe munte, cu cortul sau concedii la mare sau la salină, să rezolvăm probleme de sănătate pe care eu sau sora mea mai mică le aveam. După ce au început să muncească și am apărut noi copiii, ai mei au renunțat la clubul montan din care făceau parte – dar nu și la poveștile despre aventurile lor pe munte. Eu am tot ascultat și așa se pare că s-a transmis gena explorării – deși lor le e greu să o recunoască.

---

În 2008 am venit amândouă la București, la ASE – una la Management, cealaltă la Management și Administrație Publică. Deciziile despre facultăți le-am luat singure, prin eliminare – știam că nu vrem medicină, politehnică sau arhitectură și din tot ce rămăsese pe lista de opțiuni, ASE-ul părea alegerea cea mai sigură și despre care auzisem că, odată ce o termini, găsești de muncă. Ai noștri nu puteau fi mai de acord cu asta.

Locuiam în cămine în Belvedere, niciuna prea mulțumită de cum și ce învățam. Teorie multă, practică deloc și entuziasm mai mare pentru ora de sport din sala facultății decât pentru cea din sala de clasă. Ne-a fost clar că trebuie să ne reorientăm și că trebuie să găsim alte locuri unde putem să învățăm lucruri pe bune și să dăm sens lumii din jurul nostru. Așa au apărut în peisaj voluntariatul într-un ONG studențesc (Voluntari pentru Idei și Proiecte România), Universitatea Alternativă și alte câteva proiecte locale și internaționale. Toate astea s-au dovedit a fi medii de învățare în care libertatea era cel mai important principiu, adică puteam decide singure, oricând, ce, cum și cât să învățăm – fix opusul a cum învățaserăm în 12 ani de școală. Atunci am început să înțelegem că e greu să înveți lucruri impuse de alții, dar că e și mai greu să nu îți impună nimeni nimic. Urma să aflăm mai târziu cât de valabilă e regula pentru tot ce înseamnă muncă și viață în general.

În vara lui 2011 am terminat și ASE-ul și voluntariatul și până în ziua de azi glumim că cel din urmă a fost de fapt facultatea noastră. Pentru că voluntariatul a fost cel care ne-a umplut toate orele libere plus marea majoritate a celor în care trebuia să fim la cursuri. În VIP am organizat proiecte de dezvoltare personală pentru studenți din București și din alte orașe mari din țară și așa am început să lucrăm cu concepte ca management de proiect, setare de obiective, fundraising. Iar în Universitatea Alternativă am început să înțelegem cât de important e să ne asumăm responsabilitatea propriei învățări și că  asta trebuie să pornească de la întrebări precum „care sunt lucrurile în care cred?” și „despre ce îmi place pe bune să învăț și în ce mod?”.

Simțeam că cele două ONG-uri ne-au schimbat, dar nu ne-am prins atunci exact ce să facem. Pe de o parte, ajunseserăm să privim voluntariatul ca pe o bulă care trebuia să se spargă odată cu terminarea facultății. Pe de altă parte, toți oamenii pe care îi admiram în VIP și în Universitatea Alternativă alegeau fie să își înceapă propriile afaceri, fie să lucreze în multinaționale, unde îi așteptau cariere mărețe. Așa că am început primul job, fiecare în câte o multinațională, unde eram trainee, respectiv intern, adică joburi de începători. Am dat și la master, tot la ASE, ca să încheiem „cum se cuvine” ciclul educației formale.

La joburi învățarea a fost multă și accelerată și erau mulți oameni foarte bine pregătiți în jurul nostru de la care să învățăm. Dar nu era suficient. Nu faptul că trebuia să muncim mult ne deranja. Voluntariatul ne învățase ce înseamnă proiecte în care investiserăm 10 ore pe zi, fără să fim plătite. Mai degrabă nu reușeam să ne găsim locul în mediul de lucru care părea ca un Matrix plin de reguli pe care trebuia să ni le însușim. Munca părea activitatea pe care o începi la nouă dimineața, o termini la șase seara – dacă ai noroc –, timp în care trebuie să bifezi cât mai multe din task-urile care ți-au fost date, cu gândul că într-o zi, în niște ani, o să ajungi destul de sus în vârful ierarhiei încât toate să fi meritat. Provocările erau la tot pasul, dar nu erau neapărat genul de provocări care să ne motiveze – să ajungem manageri cât mai repede, să primim măriri de salariu sau o bătaie pe umăr că am stat peste program. Ideile noi aveau nevoie de multe aprobări, strategiile erau deja făcute și ce ajungea la noi ținea de implementare.

Cam asta au înțeles „eurile” noastre de 21, respectiv 22 de ani, curioase și impulsive, despre ce e munca. Și au tras concluzia că, așa cum e cu învățarea și educația, așa ar trebui să fie și cu munca. Fiecare om e diferit, învață diferit, deci are și un stil diferit de muncă. Și atunci de ce mediul de lucru trebuie să devină o mare sală de clasă unde modul în care se întâmplă munca e standardizat și impus pe motiv că „așa se fac lucrurile în organizația asta”?

Așa ajungem la întâmplarea pe care ne-o amintim ca „momentul din bucătărie”, în toamna lui 2011. Lucram doar de cinci luni și serile după job erau de obicei momentele de debrief, făcut planuri de concerte sau ieșiri. Doar că în ultimele săptămâni jobul fusese destul de intens, somnul puțin și entuziasmul tot mai redus. Ne-am așezat la masă, cu câte o porție de tocăniță în față și, ca niciodată, a fost liniște totală. După 20 de minute de gânduri și tăcere, Cătă a zis: „Hai să plecăm în lume”. Ne cunoșteam suficient de bine încât să luăm foarte în serios vorbele astea.

Știam că voiam să mergem înspre sud mai degrabă decât înspre vest, să găsim ceva suficient de diferit de ce aveam acasă, care să ne zdruncine serios și să ne scoată din zona de comfort. Ah, trebuia să aibă și palmieri. Cam atât. Câteva săptămâni și un mindmap plin de resurse și idei de plecare mai târziu, în peisaj a apărut Indonezia. Aflaserăm despre două prietene pe care nu le mai văzuserăm de multă vreme că studiază la o universitate acolo printr-o bursă de studii culturale. Din partea aia a lumii știam câte ceva despre Thailanda, Malaezia și Filipine și cam atât. Dar Google știa mai multe: 17.000 insule, 240 milioane locuitori. O limbă oficială și alte 300 native. Cinci religii oficiale. Ape pline de corali, dar și un lanț lung de vulcani înșirati pe câteva zeci de insule. Papua e în Indonezia. Și parte din Borneo, jungla pe care simțeam că o învățasem pe de rost în primul sezon din Survivor. Faimosul Bali, tot pe acolo. Palmieri, cât cuprinde.

Am aplicat amândouă la bursa de care tocmai aflaserăm și am molipsit alți cinci-șase prieteni cu entuziasmul nostru. Deja ne imaginam cum o să închiriem toți o casă și o să locuim în Indonezia. Planurile nu au ieșit cum trebuiau și doar Ana și încă o prietenă au primit bursa.

---

Ana: Am plecat în Indonezia la opt luni de la terminarea internshipului în Unilever, timp în care am lucrat pe alte două proiecte și într-o mică companie de consultanță și resurse umane. Bani nu apucasem să strâng, dar am avut norocul să primesc bursa de studiu pentru șase luni. Urma să primesc 200 de dolari lunar, despre care mi se spusese că sunt suficienți să îmi acopere toate cheltuielile. Până să îmi cumpăr biletul de avion părinții au crezut că glumesc și nici apoi nu le-a venit să creadă că las și job și îngheț și anul la master ca să plec în capătul celălalt al lumii. M-au ajutat însă cu banii de bilet de avion și o rezervă de bani pe lângă.

Cătă: Prietenii noștri care nu au primit bursa s-au răzgândit unul câte unul, însă pentru că eram deja hotărâtă că vreau în Indonezia, am căutat alte soluții. Așa am ajuns să plec cu un program prin AIESEC. Mi-am păstrat jobul câteva luni în plus față de planul inițial ca să strâng niște bani și am luat bilet de avion doar dus. Am avut sprijinul părinților, ca de obicei, care m-au susținut deși aveau emoții mai mari ca mine.

---

Una a plecat deci în august, cu o bursă de studiu a limbii, culturii și civilizației indoneziene într-un orășel din cea mai populată insulă, Java. Cealaltă, în octombrie, cu un program de voluntariat într-o școală privată de engleză în sudul Jakartei. În decembrie 2012 ne-am reunit pentru ce planificasem inițial să fie încă o lună de plimbări. Apoi urma să schimbăm țara sau să ne întoarcem acasă. O lună s-a transformat de fapt în 10, timp în care, nefiind ținute în loc de nimic, ne-am luat rucsacii în spate și am umblat cât de mult ne-au ținut picioarele și banii.

Auzisem de Indonezia că e o țară ieftină, dar nu ne dădeam seama ce înseamnă asta, așa că fiecare am venit de acasă cu 7-800 de dolari. Ne-am adaptat repede vieții simple de acolo și nu cheltuiam mai mult de 300 dolari pe lună de persoană – sumă în care intrau cazare, mâncare, transport. După primele luni am învățat indoneziana la nivel mediu și asta ne-a ajutat să ne înțelegem cu localnicii, să negociem prețuri și să găsim cazări și transport ieftin.

Când am pornit la drum prin insule, am înțeles că trebuie să găsim o soluție să ne susținem financiar dacă vrem să rămânem. Pentru că nu aveam vizele necesare pentru a munci și era foarte greu să le obținem, ne-am întors la ce știam cel mai bine – voluntariatul. O lună jumate într-un resort de yoga în Bali iar apoi două luni de predat engleză într-un orășel din estul insulei Borneo. În ambele locuri, în schimbul câtorva ore de muncă pe zi, ni se asigura cazare și mâncare. Ketut, grădinarul balinez de aproximativ 70 de ani care îngrijea grădina aproape a bufnit în râs în prima zi când a văzut cât de mândre am fost de eficiența cu care reușisem să scoatem buruienile de pe câteva rânduri de legume. „Bekerja harus menikmati” („De muncă trebuie să te bucuri”) a zis el atunci și apoi ne-a arătat că în grădina lui muncești un pic și apoi te oprești, ridici capul din pământ și te uiți câteva clipe la tot ce ai în jur. Apoi te întorci la muncă. În Borneo, timp de două luni, am mers zilnic în sate din jurul orășelului unde locuiam să predăm engleză copiilor între 5 și 14 ani. Venite cu idei despre educație și libertate învățate în Universitatea Alternativă, a trebuit să ne conformăm stilului foarte tradiționalist și rigid din școlile indoneziene, care aveau pe pereți liste cu reguli precum „Să îți fie rușine dacă faci greșeli”.

Așa am experimentat munca în țara în care viața e trăită în modul „pelan, pelan” (încet, încet) și „santai saja” (pur și simplu relaxează-te); ideea de „timp elastic” le folosea tuturor în loc de ceas și percepția că a refuza ceva sau a spune „nu” e nepoliticos, ceea ce făcea orice conversație o provocare.

În tot timpul ăsta am mai lucrat intens la ceva – la relația noastră cu noi înșine. A fost perioada care probabil că ne-a ajutat cel mai mult să ne definim, să ne observăm comportamentele și gândurile, să ne dezvoltăm gândirea critică, să învățăm să trecem peste impulsuri și să ne calmăm. Frustrarea creată de birocrația din biroul de imigrări, un avion pierdut în Kuala Lumpur fără bani de alt bilet, căldura extremă, accident cu scuterul, diferențele culturale și lingvistice care făceau comunicarea cu cei din jur greoaie au fost câteva din întâmplările de zi cu zi care făceau experiența să pară un rollercoaster emoțional.

Tot în Indonezia am început să ne reducem consumul la strictul necesar. Tot ce aveam sau cumpăram trebuia să cărăm în spate, așa că am păstrat fiecare minimul de haine: două perechi de încălțăminte, trei-patru tricouri, blugi și două-trei bluze. Cele mai importante erau însă un „sarong” (eșarfă tradițională indoneziană) și o patură subțire luată de pe zborul intercontinental – le puteam folosi pe post de pelerină de ploaie, prosop de plajă sau pătură de învelit pe drumurile lungi. În rest, laptop, încărcător și acte.

Așa am început să ne punem problema despre ce înseamnă vieți și comunități sustenabile – în care trăiești în echilibru atât cu tine, cât și cu mediul. Și, cireașa de pe tort, libertatea. Trăiam acolo o libertate extremă, genul ăla în care ne trezeam dimineața și ne întrebam „ce vrem să facem azi?”. Eram responsabile de fiecare decizie și de cum arăta fiecare experiență și ăsta era unul dintre lucrurile pe care ne-am dat seama că vrem să îl luăm cu noi, orice s-ar întâmpla de atunci înainte.

---

La mijlocul lui 2013, la un an de când ajunsesem în Indonezia, am început să ne întrebăm cât mai vrem să stăm. Ne plăcea viața pe drum în nebunia aia de țară, dar începea să ne apese lipsa unor proiecte cum tot făcuserăm în România și a comunităților de oameni interesați de educație și schimbare de care în București eram înconjurate la tot pasul. Știam că vrem să ne întoarcem, dar nu ne prea prindeam unde.

Cam pe atunci am primit un mail de la Perry Timms, un consultant britanic de resurse umane și dezvoltare organizațională pe care îl cunoscusem la o conferință în București. Fascinat de tehnologie și interesat de viitor (în special al pieței muncii), după doar câteva minute de conversație cu el ne-am prins că „vorbim aceeași limbă”. La momentul mailului, Perry tocmai renunțase la jobul pe care îl avusese 20 de ani într-o fundație umanitară din UK, unde se ocupase de învățarea și dezvoltarea angajaților. Când s-a hotărât să înceapă ceva pe cont propriu, s-a axat pe proiecte de învățare socială și cum pot fi integrate social media și aplicațiile colaborative ca instrumente de învățare și conectare, atât pentru departamentele de resurse umane cât și la nivel de organizație.

Mailul respectiv era despre idei de proiecte pe care se gândea să le pună în practică: un program de master cu o universitate din Marea Britanie, proiecte de cercetare pe partea de tehnologii folosite la locul de muncă, evenimente legate de viitorul muncii. I-am răspuns și la sfârșitul mailului i-am și menționat că începem să planificăm întoarcerea în România, dar că alte planuri concrete nu avem. Două minute mai târziu, vine reply-ul lui: „Are you coming back to Europe girls? Why don‘t you come over to London? There are projects for you here”.

Patru luni și câteva alte aventuri pe vulcani mai târziu am plecat din Indonezia și am ajuns în Londra. Am simțit atunci că adevăratul șoc cultural nu l-am avut la plecarea în Indonezia, ci revenind în Europa mereu grăbită și în fugă – după timp, după obiective, după carieră, după bani. Norocul nostru că eram încă în santai mode, ceva la care nici până azi nu am renunțat.

Am ajuns în Londra cu ideea despre „resurse umane” și muncă pe care ne-o făcuserăm în România și care fusese parte din motivul plecării spre Asia. Ne-am prins repede că trebuie să ne resetăm. Acolo ne-am trezit aruncate în mijlocul unei comunități de HRiști, toți cu multă experiență în poziții de management în organizații mari. Suprinzător față de ce văzusem la colegii lor din România, toți erau focalizați pe învățare, pe dezvoltare și, mai mult decât orice, pe conectare. Comunitatea se închegase pe Twitter – acolo era punctul 0 al tuturor discuțiilor, ideilor, și noutăților despre „viitorul muncii”. Iar pe lângă Twitter, au completat cu întâlniri față în față, conferințe, neconferințe, hackathons sau tweet-ups, adică ieșiri la bere cu comunitatea online. Învățare socială, complet instinctivă și neplanifică cum se întâmpla în grupul ăla am văzut în puține alte locuri. Ce învățam era despre HR, dar nu despre HR-ul pe care îl știam noi.

Nu era atât de mult despre ce procese, proceduri sau compensații și beneficii să creezi pentru ca oamenii din echipa și organizația ta să vrea să stea cât mai mult la job. Majoritatea conversațiilor și a provocărilor erau mai degrabă despre schimbarea de paradigmă prin care simplul concept de muncă trebuie să treacă ca să țină pasul cu nevoile unei societăți definite de idei precum rapiditate, incertitudine sau personalizare. Natura joburilor și competențele de care e nevoie au evoluat, împinse de la spate de noile reguli ale unei economii globale imprevizibile și mereu în transformare. Cum lucrăm, însă, a rămas aproape identic. Percepem munca calificată ca pe activitatea care trebuie să se întâmple într-un birou, timp de opt ore pe zi, într-o organizație împânzită de procese și cât mai ierarhică – în care toate deciziile se iau de sus în jos. Iar ce lucrezi e de multe ori o listă de to do, venită de deasupra, care trebuie făcută pe baza unor targeturi pe care tot altcineva le-a ales pentru tine.

Generalizare, evident – însă am întâlnit puține organizații pentru care munca să însemne mai mult de atât. Sunt oameni pentru care stilul ăsta funcționează – ceea ce e perfect valid și de înțeles. Însă când a devenit în regulă ca acest stil de muncă să fie general valabil?

Începeau să se contureze multe concepte noi în care credeam și o dată cu ele și multe întrebări despre tipul de muncă, de organizații și industrii unde ar putea fi aplicate. Primul răspuns pe care l-am găsit a fost că ideea de libertate și autonomie la muncă poate funcționa în organizații mici din industrii creative sau IT. Și le-am găsit în exemple de genul Automattic (fondatorii WordPress, companie de 500 angajați care lucrează remote și despre a căror cultură s-a scris cartea The Year Without Pants), Valve (dezvoltatori de jocuri video care își primesc noii angajați cu un manual public în care sunt descrise toate practicile lor organizaționale) sau Buffer (dezvoltatorii unei aplicații de management al platformelor de social media, foarte transparenți cu orice aspect al business-ului lor, inclusiv detaliile financiare).

Pe parcurs ce înțelegeam modele astea în profunzime, descopeream multe alte organizații care au reușit să redefinească munca în echipele lor, inclusiv în industrii de la care nu ne-am fi așteptat. Știam de Ricardo Semler și SEMCO, organizație din industria metalurgiei care de la începutul anilor ’90 aplica principii de democrație industrială, prin care toți angajații au putere decizională asupra procesului de muncă și a îmbunătățirii lui. Dar pe lângă SEMCO, am aflat și de organizații ca Buurtzorg (companie daneză care oferă asistență medicală la domiciliu prin echipe autonome în care sunt împărțite cele 6.500 asistente angajate) sau Morning Star (companie de procesare alimentară a cărui număr de angajați fluctuează între 400 și 2.400 anual, în care nu există manageri, toți angajații fiind responsabili să își definească singuri rolul în organizație). Iar ca ele mai sunt și Zappos, Mindvalley sau  Zingermans. Lista de organizații a devenit din ce în ce mai lungă și, cu toate că organizațiile astea sunt considerate excepții în industriile lor, au fost suficiente să înțelegem că modelele pot fi scalate chiar dacă nu știam încă în ce fel.

Indiferent că sunt organizații cu mediu de muncă fizic sau virtual, fie că au rămas organizații ierarhice sau că au experimentat cu modele alternative de organizare („holocracy”, „wirearchy”, „teal” etc), ce au companiile astea în comun e faptul că privesc organizația ca pe un mediu mereu în transformare, care e construit în jurul unor principii precum self-management, flexibilitate, autonomie, trasparență, libertate.

Libertate? Adică să construiești o organizație fără reguli, în care fiecare face ce vrea? Nu chiar. Ci să construiești o organizație în care angajații, pe lângă munca propriu-zisă pe care o fac, să poată alege și cum să se întâmple munca asta. Până la urmă, nu-i CEO sau echipă de management care să știe cum lucrează și cum funcționează un angajat mai bine decât angajatul însuși. Ei reușesc deci să implice angajații în deciziile legate de cum, când și de ce se întâmplă munca într-un anumit fel, iar apoi, în multe dintre cazuri, și în deciziile legate de business. În organizațiile tradiționale nu rutina și existența proceselor sunt problema, pentru că sunt oameni care funcționează foarte bine cu ele (și asta e perfect normal), ci faptul că ele sunt impuse ca fiind singura soluție acceptată. Astfel, se ajunge ca locul de muncă să modeleze angajații, în loc ca angajații să construiască locul de muncă.

Am aflat apoi că toate modele și exemplele despre care aflasem între timp se numesc „freedom-centered organizations” și că există o organizație (WorldBlu) care a și construit o comunitate de astfel de organizații. Citind mai multe despre asta, tot părea că Universitatea Aternativă, încă proiectul cel mai drag nouă dintre toate, îndeplinea deja toate principiile astea. Echipa proiectului avea 10 membri, dintre care jumate erau foști studenți ai universității. Nu considerau că există un CEO, nu existau manageri sau coordonatori, iar toate deciziile strategice și planurile de viitor erau luate prin consens. Exista transparență absolută în toate ariile organizației și câțiva ani au și experimentat cu salarii egale între membrii echipei, indiferent de rol. Au aplicat să devină parte din rețeaua WorldBlu, au trecut prin evaluare și, în mai 2014 au devenit prima universitate din lume acreditată ca loc de muncă „freedom-centered”.

---

În tot timpul ăsta, proiectele cu Perry tot apăreau. Aveam încă atât de multe de învățat și nivelul la care el făcea consultanță era atât de înalt încât nu îl puteam ajuta atât de mult pe cât ne-am fi dorit. Dar Perry, cu cât devenea mai conștient de asta, cu atât arunca către noi cu idei și energie și provocări cât să ne țină mereu mintea ocupată cu scenarii și planuri.

Cel mai mare proiect la care am lucrat a fost dezvoltarea unui curs online pentru CIPD, cea mai mare organizație profesională de resurse umane din Europa. Cursul era despre folosirea noilor tehnologii în scopuri de învățare și dezvoltare în organizații. Noi ne-am ocupat de designul cursului, împreună cu alți cinci consultanți. Fiecare dintre noi și-a ales o temă de care era responsabil, pentru care a creionat experiența de învățare și a planificat și creat conținutul.

Perry tocmai renunțase la job cu câteva luni înainte de venirea noastră, deci nici vorbă să se întoarcă la lucrul într-un birou. Deci nici noi nu aveam un birou de unde să lucrăm. Aveam, în schimb, cafenele, spații de co-work, camera de acasă. Multe dintre discuțiile sau ședințele avute cu el se întâmplau în cafenele sau în mișcare, între două locații între care preferam să mergem pe jos decât să luăm metroul.

Am descoperit că ne place și că ni se potrivește să lucrăm de pe drum. Să simțim că suntem noi responsabile de munca pe care o facem mai degrabă decât să fim constrânse să o facem într-un anumit fel. E greu de tot, căci trebuie disciplină multă, treabă la care tot lucrăm de atunci. Dar și dacă ai prins gustul, greu să mai scapi. Tot pe atunci, în glumă, Perry a început să ne zică „the romanian nomads” sau, pe scurt, „the Romads”. Căutam nume de blog pe atunci și a sunat bine asta. Blogul nu s-a întâmplat încă, dar cu numele am rămas.

Cu toate astea, viața în Londra nu era tocmai ușoară. Ne plăcea diversitatea și vibe-ul străzii, cu toate festivalurile, evenimentele și piețele. Dar nu erau suficiente. Cu un picior încă în Indonezia, Londra a părut un oraș prea agitat. Când mai comparam și costurile de viață (știm, nu-i ceva ce ar trebui făcut), nicio șansă să iasă Londra pe plus. Locuiam împreună într-o cameră din centrul orașului și jumate din banii pe care îi câștigam se duceau pe chirie. Eram mereu cu banii la limită, dar o limită mult mai stresantă și afurisită decât în Asia.

La un an după ce ajunsesem, am simțit că e momentul să vedem ce urmează. Învățasem atât de multe concepte, idei, filozofii, principii și pe hârtie aveau mult sens, mai ales că le învățasem de la oameni cu ani grei de experiență. Nouă însă tocmai experiența asta ne lipsea. Voiam să creăm singure regulile jocului și să găsim modalități prin care să experimentăm cu medii de muncă.

Și, sincer, ne cam lovise și dorul de ducă, așa că în septembrie 2014 ne-am hotărât că mai stăm până la sfârșitul anului în Londra. Nu știam ce urmează când am luat decizia, nu aveam niciun plan de rezervă.  Dar, parte dintr-o serie de coincidențe fericite, am și găsit organizația pe care să experimentăm.

---

90 Digital e o companie micuță, care dezvoltă campanii de comunicare online, SEO și branding. A fost începută în Londra, dar fondatorii tocmai se hotărâseră că vor să renunțe la birouri și să lucreze remote. Erau în căutare de cineva care să îi ajute în zona de dezvoltare a proceselor și a culturii organizaționale, despre care știau doar că nu voiau să aibă prea multe reguli și să elimine pe cât posibil nevoia de micromanagement.

Am zis da imediat amândouă – iar acum suntem parte din echipă pe termen lung, dar mai degrabă din postura de consultanți in-house. În ultimii doi ani, acolo a fost locul în care am experimentat. Astăzi, compania are 15 oameni în echipa de bază, care lucrează din nouă țări și sunt împrăștiați de-a lungul a șapte ore diferență de fus orar. Orele de lucru sunt flexibile și fiecare e responsabil de propriul program, căci ce contează e rezultatul final. Regulile despre cum se întâmplă munca și le face fiecare, în funcție de ce știu că funcționează pentru ei și când sunt productivi. Câțiva lucrează de acasă, alții preferă cafenelele sau spațiile de cowork. Iar unii sunt mai mereu pe drum. Sincronizarea între noi se întâmplă prin câteva unelte simple. Intri dimineața în calendarul comun (Google Calendar) și vezi cine cu cine vorbește azi despre ce. Și, pentru că e important și să știm unii de alții și când nu suntem online, mai aflii și dacă Matt e plecat să își ia fata de la școală la prânz, dacă Nick merge seara la antrenament la canoe sau cine e plecat toată ziua la un eveniment sau conferință. Fiecare trece acolo ce și cât de mult crede că e relevant – nu e nimic forțat sau obligatoriu. Dar face toată diferența să vezi că oamenii cu care lucrezi au încredere să facă public programul lor fără să se simtă prost că la prânz sunt în altă parte decât în fața laptopului. Recrutarea, comunicarea, modul în care circulă informația, modul în care se iau decizii, învățarea, evaluarea rezultatelor – cu toate astea experimentăm și încercăm să le construim pe baza unor principii prin care puterea și responsabilitatea nu e la una sau două persoane, ci e la toți. Da, libertatea fiecărui angajat e maximă, dar organizația funcționează doar atunci când libertatea asta vine la pachet cu enorm de mult simț al responsabilității, motivație și autonomie. Pentru fiecare nou proces sau activitate pe care le avem în minte, stăm de vorbă cu echipa. Astfel, am dezvoltat un proces prin care echipa a hotărât care sunt principiile pe baza cărora vor să lucreze (crearea unui mediu de încredere, comunicare trasparentă și dezvoltare personală și de grup). Pornind de la ele, au decis apoi ce acțiuni punctuale trebuie să facă fiecare încât să le susțină. Noi am facilitat conversația și am pus întrebările, iar echipa a venit cu răspunsurile.

Și procesul de evaluare și setare de obiective e unul autonom, prin care, o dată la șase luni, fiecare membru al echipei se gândește la impactul pe vrea să îl aibă în organizație în perioada următoare și alege obiective în funcție de asta, într-o discuție cu un coleg cu care au lucrat îndeaproape în ultima perioadă. E și ăsta un proces de asumare – căci nu e nimeni care să le dea lucruri de făcut, ci ei singuri își aleg responsabilitățile pentru următoarea perioadă. Într-un astfel de mediu învățarea e esențială iar noi contruim procesele de învățare în jurul ideii de autonomie și susținem membrii echipei să descopere și să înțeleagă ce și cum învăță foarte bine ei singuri, fără să fie nevoie să li se spună constant ce trebuie să învețe.

Provocările noastre nu sunt neapărat legate de faptul că mediul de muncă e unul virtual, ci mai degrabă de principiile de design din spatele uneltelor pe care le folosim: „cum luăm deciziile noi ca organizație”, „de ce așa și nu altfel”, „ce înseamnă mediul de lucru pentru noi, atât ca echipă cât și ca indivizi”. E complicat, e greu, e frustrant, dar e și foarte motivant să vezi că se poate construi un business pe baza ideilor de libertate și fericire.

---

În ultimii doi ani de când avem proiectul ăsta și câteva altele pe lângă el, am putut să experimentăm viața remote. De când am plecat din Londra, nu prea mai locuim niciunde. De la agenție primim o sumă lunară care ne asigură cheltuielile, la care adăugăm câștiguri pe proiecte punctuale sau pe termen scurt. Am testat astfel și călătoritul intens pe perioade medii, dar și călătoritul într-un ritm mai lent. Am învățat că nu ne place să fugim, că timpul minim pe care preferăm să îl stăm într-un loc e o lună – ca să putem înțelege mai multe despre locul respectiv și să avem timp să și lucrăm. Nu iese tot timpul treaba cu productivitatea pe drum – e nevoie de multă disciplină, pe care încă ne-o exersăm. Am mai învățat și că preferăm să plecăm spre locuri unde mergem cu un scop, altul decât să vizităm. Un proiect despre care vrem să învățăm, o comunitate de oameni cu care vrem să ne conectăm, o școală alternativă construită pe principii democratice pe care vrem să o vizităm, o conferință sau un eveniment care-i atât de bun încât merită să trecem oceanul pentru el. Portugalia, Miami, Haiti, Mexic, Puerto Rico, Republica Moldova, Georgia sunt câteva din locurile în care am ajuns în ultimii doi ani.

Ne-am dat seama că preferăm țările în dezvoltare mai degrabă decât SUA sau Vestul Europei. Poate pentru că, tot pe drum, am descoperit cât de mult ne interesează și antreprenoriatul social sau probleme de sustenabilitate (care se leagă foarte mult de piața muncii). Și că atunci când vorbim despre muncă și libertate nu e corect să ne limităm doar la mediul organizațional și modul în care munca e percepută în companii. Problemele legate de piața muncii sunt profunde și sunt mult prea mulți oamenii care nu au acces la un loc de muncă sau, dacă au, e o formă de muncă forțată (aproximativ 30 milioane de oameni la nivel mondial lucrează în sclavie, iar fenomenul e prezent și în România). Deocamdată suntem în punctul în care învățăm despre cauze, iar la un moment dat vom căuta sau dezvolta proiecte prin care să încercăm să generăm și soluții punctuale.

Viața asta trăită în bagaj nu e un stil de viață care te scapă de probleme. Nu e simplu și nici ușor. Banii nu sunt constanți și, de multe ori, sunt la (sau sub) limită. Mai ales dacă aproape mereu când îți e plătită câte o factură primul lucru pe care îl faci e să cumperi următorul bilet de avion. Poate dacă acum cinci ani nu ne hotăram să plecăm, câștigam mai mulți bani ca acum. Sau poate nu. Noroc că nu asta ne motivează.

E în vogă acum să fii nomad digital. Pe Facebook și Instagram se văd însă doar părțile care te fac să vrei și tu să îți dai demisia și să pleci. La extrema cealaltă sunt cei care scriu că e o viață prea grea, cu riscuri și că nu merită energia și efortul investite. Ce ni se pare nouă e că nu e nici mai bine, nici mai rău. E doar un alt stil de viață, care vine cu asumarea lui. Căci dacă stilul de viață devine scopul în sine și munca pe care o facem se reduce la „orice job remote care mă ajută să mai stau o lună pe drumuri”, la un moment dat probabil toată schema se va prăbuși. Pentru că munca e o parte mult prea importantă a stilului de viață și cu cât are mai mult sens și scop, cu atât stilul de viață, oricare ar fi el, devine mai satisfăcător.

La noi s-a întâmplat să fie libertatea lucrul pe care îl căutăm în tot ceea ce facem. Pe de o parte avem nevoie de ea în modul în care trăim, pe de altă parte munca noastră e despre munca și libertatea celor din jur. Ne-a luat mult să înțelegem cât de subiectiv e conceptul de „libertate”, faptul că fiecare are dreptul să își creeze propria definiție, dar că nu toți au șansa să o facă. Suntem conștiente că liberatea asta, așa cum ne-am creat-o noi, e plină de privilegii și șanse pe care părinții noștri nu le-au avut, dar pe care au avut grijă să le creeze pentru noi, chiar dacă nu au fost mereu de acord cu alegerile noastre, iar acum le e foarte greu să explice cu ce ne ocupăm. Cum lucrăm noi acum a ajuns să fie complet opusul muncii lor. Asemănarea e că și noi, ca și ei, încercăm să luăm cele mai bune decizii pe care le putem lua în contextul pe care îl avem în jurul nostru. Iar diferența e că același context a făcut ca ei să se raporteze la muncă prin nevoia de siguranță, stabilitate financiară și structură, în timp ce nouă ne-a dat șansa să transformăm munca în explorare și explorarea în muncă și să le folosim ca filtre prin care înțelegem libertatea noastră și a celor din jur.