Când biroul fizic dispare, relațiile modelează organizația

În septembrie, Alina Fleștea abia începuse pe Zoom o sesiune de coaching despre comunicare și relații sănătoase la muncă, cu o echipă de șapte oameni din compania în care lucrează. Ca mulți dintre noi, și-a mutat biroul acasă odată cu pandemia, într-un bloc nou-construit din Cluj-Napoca. Urma o sesiune intensă, în care trebuia să creeze un spațiu sigur, ca participanții să se deschidă în fața colegilor.

Alina a început însă cele două ore în zgomotul unei bormașini. S-a uitat în jurul ei după un loc în care să se mute. Le-a cerut scuze oamenilor din întâlnire, a stat puțin pe gânduri, apoi le-a zis: „Dragilor, o să mă duc în baie, în duș”. Și-a luat hârtiile și sticla de apă și s-a mutat în cabina de duș, unde bormașina nu se mai auzea la fel de tare.

E un moment care o amuză, dar pe care îl folosește și drept exemplu de vulnerabilitate. Astfel de situații normalizează ce se întâmplă când lucrezi de acasă, indiferent că ești un psiholog organizațional ținând un workshop în cabina de duș sau un lider de echipă conducând o ședință din cămara casei. În astfel de momente, ceilalți ne văd mai umani. Și nu trebuie să ne temem de ele.

Din toamna anului trecut, Alina lucrează ca learning and development business partner la Darwin Technologies, o platformă prin care companiile pot gestiona beneficiile pe care le oferă angajaților (precum diverse tipuri de asigurări sau servicii de sănătate mentală). Jobul ei de bază e să se ocupe de facilitarea trainingurilor pentru angajați – peste 800 în total, distribuiți în sedii din SUA, Marea Britanie, Singapore și, în jur de 360, în România.

Și-a adaptat rolul ca să răspundă cât mai specific nevoilor pe care le au liderii și echipele: de la consultanță internă la antrenarea echipelor în comunicare, la creat procese de onboarding pentru noi angajați sau traininguri de soft skills pentru oamenii care lucrează în departamentul tehnic, ca software developers și arhitecți de produs. Pentru ea e o ocazie să-i ajute pe ceilalți, să urmărească de-aproape cum funcționează relațiile dintre oameni și să aplice ce a învățat în anii de cercetare și predare, în care s-a specializat în psihologia socială aplicată în organizație, la Universitatea „Babeș-Bolyai” din Cluj-Napoca.

La finalul lui februarie 2020, abia revenise acasă în Cluj dintr-un concediu la schi într-o stațiune în apropiere de Italia când peninsula începuse deja să înregistreze un număr mare de cazuri de coronavirus. Chiar și așa, nu anticipa ce va veni.

De la jumătatea lunii martie, toți angajații lor din România au trecut la munca de acasă. Și-au spus la început că va fi business as usual. Dar, cu trecerea timpului, și-au dat seama că vechile procese nu se mai potrivesc.

„A fost o deconectare bruscă”, spune Alina. Pentru ea, munca în echipe virtuale nu era ceva nou. O văzuse în cercetare, dar nu era același lucru, pentru că în cercetare erau doar experimente. „N-am simțit realitatea, nu am văzut greutatea. Sunt aici când pică VPN-ul și 800 de oameni nu pot lucra. Și-i văd pe băieții care-s responsabili că se stresează.”

Liderii cu tendințe de micromanagement au început să aibă senzația că nu știu ce fac angajații, iar asta a dus la o verificare constantă a muncii și o schimbare a felului în care angajații interpretează mesajele primite de la superiori. Chiar și un simplu „ce faci” poate părea un mod de verificare, dacă intenția mesajului nu e comunicată, spune Alina. Mai puțin micromanagement poate fi o șansă pentru lideri să se concentreze mai mult pe evaluarea rezultatelor, iar un grad mai mic de monitorizare îi încurajează pe angajați să aibă timp de explorare și creativitate, arată un articol din MIT Sloan Management Review.

Când s-au mutat online, iar Slack – o platformă de comunicare internă – a devenit principalul canal, Alina povestește că oamenii se logau online, se puneau să lucreze și se simțeau vinovați dacă își luau pauză. Când liderii întrebau de ce, răspunsul era „mă simt vinovat că nu vezi ce fac”. Pentru unii angajați, sentimentul de vină provine din teama că atunci când iau pa- uze vor fi surprinși de liderii lor, care apoi ar crede că nu muncesc suficient.

Soluția găsită în primele săptămâni de lockdown au fost workshopuri la care participau și liderii, și membrii echipelor. Liderii și-au încurajat atunci echipele să ia pauză, să înțeleagă că au nevoie de 10 minute în care să se ridice de pe scaun, fie că ies la țigară sau doar merg să bea un pahar cu apă. Ca să comunice eficient, primul lucru pe care Alina l-a subliniat e că trebuie să fie foarte intenționali în comunicare. Când un manager vrea să întrebe „Cum merge proiectul?”, să explice de ce întreabă asta, pentru ca celălalt să nu se simtă luat la rost. „Să nu pleci de la premisa că celălalt va înțelege fix ce vrei să transmiți tu.” Cel de-al doilea e legat de regulile din online: „E foarte simplu, la început de meeting, să ne luăm un minut să stabilim ce ai nevoie de la mine să meargă bine și ce am eu nevoie de la tine. Ce are nevoie parteneriatul nostru?”

În iunie, a început să lucreze la dezvoltarea unui program de leadership, pe care îl aveau în plan indiferent dacă lockdownul s-ar fi întâmplat sau nu. Alina a aplicat în dezvoltarea programului de leadership tot ce aflase în cercetările făcute anterior: de la luarea deciziilor, la experimente pe care le-a făcut sau situații de comunicare pe care le-a studiat. Pe de o parte, programul trebuie să ajute liderii de acum să dobândească noi competențe, iar pe de alta, să pregătească oameni care să poată fi lideri în viitor. „A fost o presiune foarte mare, să fie gata cât mai repede, să ne putem ajuta liderii”, spune Alina, pentru care lunile iunie și iulie au fost cele mai grele.

În august, când și-a luat un concediu de două săptămâni, n-a reușit să se relaxeze decât într-una dintre ele. În prima se trezea în continuare la 5 și jumătate sau 6 dimineața și la 7 era pe Slack. Când șefa ei îi spunea „Ești în concediu, ce faci?”, răspunsul era că nu se poate deconecta. „Eu am chestia asta, mi se pare că trebuie să salvez oamenii, că trebuie să-i ajut.”

Își recunoaște obiceiurile nesănătoase, cum e cel de a se ascunde în muncă atunci când are o zi mai proastă. Dar știe și să recunoască semnalele corpului când ceva nu e în regulă – când nu se odihnește bine, știe că e din cauza nivelului mare de stres. A început să facă sport regulat, iar acela e momentul în care închide laptopul și se deconectează. E pasiona- tă de cafea, așa că și-a dezvoltat un ritual, în care merge o dată pe zi la cafeneaua Let’s Coffee, ascunsă pe o străduță îngustă din Cluj. Ca toată lumea, are o relație love-hate cu anul 2020, dar e mulțumită de ce a reușit: simte că a fost un punct maxim de dezvoltare profesională pentru ea.

Când lucrează cu oamenii din echipe, obiectivul Alinei e să-i ducă unde vor ei să ajungă, astfel încât să-și îndeplinească potențialul. „Abordarea mea e să le arăt o oglindă. Explorez cu ei. Le spun să-mi povestească despre echipa lor. Nu toate echipele au aceeași problemă.”

Spune că lucrează cu „metafora turistului”: îi îndeamnă să-și imagineze că sunt vizitatori în mindsetul celuilalt, ca să-i ajute să se înțeleagă mai bine, să comunice mai asertiv și să nu le fie teamă de conflict. Important e ca discuția să nu ajungă la conflict personal, care mai ales în mediul virtual duce la retragerea celuilalt.

Un exemplu sunt reacțiile pasiv-agresive pe care ne e mai simplu să le direcționăm din taste. Îl fac pe celălalt să se simtă atacat și să se retragă: să stea în întâlnire cu camera oprită, fără să spună ceva. „Curiozitatea, ascultarea activă și comunicarea trebuie să fie foarte dezvoltate”, spune Alina. Asta pentru că online, fiecare acționează pe baza unor modele mentale pe care le are. Însă ele nu sunt aceleași cu ale celorlalți, de aceea e important să avem în vedere și cum mesajele noastre pot fi triggere. „Mie dacă îmi scrii în online «hey, dear», mă alertează chestia asta”, explică Alina, „pentru că în trecutul meu, cuvântul dear sau dragă a fost asociat cu ceva ce am greșit”.

Toate aceste schimbări înseamnă că-ți trebuie o gândire nouă, spune Alina. „Noi acum trebuie să ne dăm un reset.” Pentru companii, asta înseamnă să vadă dacă valorile organizaționale mai funcționează atunci când totul se întâmplă online. „În situațiile de urgență, ai un plan roșu, iar dacă situația îți depășește planul roșu, treci la planul B.”

Ca să-i încurajeze să fie proactivi, Alina a planificat un webinar pentru lideri în acest final de an, în care să se gândească împreună la competențele pe care să și le dezvolte anul viitor, pornind de la lecțiile învățate în 2020. Își dorește să-i scape de ideea că vor reveni la birou: „Ne trebuie o nouă realitate, poate una hibrid. Eu nu mai știu cum am fost la birou și nu cred că aș mai putea fi cum am fost”.

Relațiile noastre cu munca se transformă în perioada asta, adaugă ea, însă n-am pierdut nimic. Trebuie doar să vedem care e noua lor formă.

Trei lucruri pe care le poți face și fără o Alina:

Comunică intenția când transmiți mesaje pe Slack sau alte platforme de comunicare scrisă, pentru a-i oferi celuilalt context. Avem filtre de interpretare diferite, iar un mesaj ca „ce faci?” poate părea o încercare de monitorizare.

Stabilește reguli la începutul întâlnirilor: întreabă-l pe celălalt ce vrea să obțină din întâlnire și spune-i și care sunt nevoile tale. Vă va ajuta să exploatați la maximum timpul pe care îl aveți.

Nu te feri de conflict: e important ca în echipă să dezbateți ideile ca să le maximizați potențialul. Regula de bază în astfel de discuții e să evitați să ajungeți la conflict personal (nu fiți pasiv-agresivi, de exemplu).

Colajul face parte dintr-o instalație vizuală apărută în DoR #42, despre ce ne lipsește din viața de birou pre-pandemie. Răspunsurile au fost date de membrii comunității DoR, colegi, profesori, grupuri și prieteni de pe Facebook care au fiecare propriile nostalgii. Adunate de Anca Vancu și ilustrate de Oana Barbonie.