Capcana perfecționismului la job

Acest articol face parte dintr-o serie despre redefinirea muncii.

Toată viața mea am proiectat imaginea de lider puternic, performant și invincibil. De la mine trebuia să vină orice idee, strategie sau rezolvare a problemelor. În capul meu, rolul meu era să creez, să vin cu soluții, iar rolul celorlalți era să implementeze ce inventam eu – chiar dacă, după o vreme, ajungeau să fie reciclări ale acelorași idei.

Abia când mi-am înfruntat cea mai mare frică – aceea de a spune că nu știu, că nu am toate soluțiile, că mi-e greu –, am început să înțeleg că pot trăi și fără această neliniște permanentă.

Totul s-a întâmplat brusc și neanunțat. Proiectul pentru care fusesem mandatat eșua. Oamenii plecau din echipă, rezultate nu aveam, iar eu pierdeam nopțile gândindu-mă la soluții. Acasă nu mă mai simțeam bine și doar ideea că trebuie să mă duc la birou era un chin. Trăiam o anxietate generalizată. Era clar că ce făcusem până atunci nu funcționa.

Atunci am început să vorbesc cu oamenii. Am rămas pe margine și i-am lăsat să implementeze propriile strategii. Asta a condus la rezultate senzaționale. Inițial, am zis că e sezonul, că e norocul, că e luna. Doar că fiecare lună devenea din ce în ce mai bună. Mi-am dat seama atunci că tot ce spusesem eu că e succes era poate doar o fracțiune din ce putea fi, dacă lăsam oamenii să facă.

Ceea ce n-am făcut. De frică.

Și nu cred că am o poveste inedită. Cred că lumea organizațiilor este plină de oameni care proiectează putere pentru că nu știu cum altfel să controleze nesiguranța dinăuntrul lor.

Comportamentul este explicabil. O întreagă generație de performeri, în momentul în care ajungea acasă de la școală cu nota 10, nu era felicitată de părinți, ci comparată cu ceilalți. Nota perfectă își pierdea din valoare dacă altcineva reușea aceeași performanță. Așa am învățat, de mici, să vrem să părem mai mari decât suntem. Să construim un avatar neînfricat, deloc uman.

Apetența noastră pentru perfecționism ne face rău în general, dar mai ales în criză. Ne face rău acasă, dar mai ales la muncă. Văd asta când oamenii din companii îmi spun că nu au nicio problemă, că totul merge bine, că toată lumea performează. Mi se aprinde o luminiță și primul meu gând e „ce nu-mi spune, și de ce?”.

Mie mi se pare că toți avem probleme și de la ele poți să începi să construiești. În primul rând, încredere. Căci vulnerabilitatea – care înseamnă să acorzi încredere în orb, să spui altuia ceva ce nu te flatează neapărat – e ceva ce ne ajută să ne conectăm. Și fiecare om, indiferent de poziție socială sau statut, are o acută nevoie de conectare. Cum o obține însă, diferă.

Dacă ai învățat că ești apreciat doar dacă produci rezultate, te vei chinui să-i impresionezi pe cei din jur cu performanța ta, în speranța că asta va genera conexiuni. Tranzacțional, te va ajuta; real, mai greu.

Mulți lideri se confruntă cu perfecționismul zi de zi. Problema nu e că nu ar fi conștienți sau că nu ar simți că ar putea face lucrurile mai bine. Majoritatea realizează capcana în care se află. Însă, dacă au în jur o cultură care legitimează și glorifică aceste modele de „succes”, marja lor de mișcare se restrânge mult.

Totul se trage din modelul tradițional, unde directivele se dau de sus în jos. Liderul creează misiunea și viziunea, cel imediat sub el face strategia și tot așa. Astfel, când ajungi manager, ai deja întipărită ideea că rolul tău e să-i spui fiecărui om ce să facă, nu să-l ghidezi să ia decizii el. Mai ales că, de cele mai multe ori, oamenii nu sunt promovați pentru că se pricep la oameni, sunt promovați pentru că au adus o contribuție individuală extraordinară – comparativ cu ceilalți.

Însă e și un cadru cultural. Vorbeam cu un CEO de la o companie mare, care lucrase într-o țară vestică înainte să vină în România. Povestea că acolo nu aveai cum să distingi oamenii dintr-o companie după funcție, decât dacă le știai numele. Indiferent de cât succes aveau, se îmbrăcau similar, stăteau la birou în open space, iar toți își percepeau rolul ca pe unul normal, într-o echipă, cu niște responsabilități.

Când a venit în România, a primit un birou mare, la un alt etaj, a primit șofer – în fiecare zi i se transmitea că e special, mai presus de ceilalți.

Cred că asta putem conștientiza și schimba – că a conduce organizații este un rol, diferit de celelalte, dar nu the role. Chiar și când vorbim despre promovare există această senzație că urci deasupra nivelului la care ești. Nu urci nicăieri. Pur și simplu remarcăm că ai niște abilități și îți sugerăm să faci altceva – să te ocupi de potențarea oamenilor din jur.

În mod normal, asta ar trebui să însemne că nu ne mai așteptăm de la tine să performezi. Pentru că în momentul în care ți se zice că trebuie să coordonezi, dar să și performezi, cel mai probabil o să rămâi în competiție cu propriii oameni. Iar dacă unul îți amenință performanțele, o să-l sabotezi, ca să arăți în continuare că tu ești cel mai bun.

Și aici e cea mai mare problemă a vulnerabilității.

Un lider invulnerabil nu va încerca niciodată să aducă oamenii la nivelul lui sau chiar peste. Iar când păstrează armura și protejează această imagine, condamnă și organizația să rămână la nivelul lui. De aceea, atunci când nu greșim niciodată la muncă, plătim cu rezultate concrete – căci ne temem să facem lucrurile altfel –, dar și conexiunea reală cu colegii.

În organizații, perfecționismul omoară încrederea și colaborarea. Când încercăm să evităm greșeala cu orice preț, omorâm inițiativa și, în final, paralizăm întreaga organizație.

Faptul că, în prezent, nu competitivitatea și nu perfecționismul sunt cele care mă ghidează în viață nu înseamnă că le-am extirpat. Înseamnă că am tot timpul triggere (de la un om, o situație, o cultură), iar tot ce pot să fac e să le observ, ca să știu ce trebuie să evit. Ce fac, în schimb, e să caut cât mai multă validare într-un alt fel de comportament – recunoașterea meritelor altora, aducerea lor în față. În felul ăsta, se va înmagazina în creierul meu ideea că invulnerabilitatea nu e singura cale să arăt cât de tare sunt eu. 

Asumarea vulnerabilității nu este un proces facil. Poate să vină de la lider, printr-un proces autentic, ori poate fi declanșat într-un moment de criză, care forțează organizația să se miște în direcții noi, neexplorate. Însă criza trebuie să aducă o amenințare cel puțin la fel de mare ca frica noastră de a fi văzuți. Ca o pandemie, de exemplu.

Magor Csibi a fondat o publicație, a fost europarlamentar, a condus o organizație de conservare a naturii în România și Coreea de Sud și este acum Head of Leadership & Culture Practice la Trend Consult, adică lucrează cu lideri și manageri pentru a însănătoși culturi organizaționale.