Tu cauți ciocolată prin birou ca să-ți pansezi rănile?

La o cină cu echipa la începutul anului am făcut o mărturisire frivolă. 

În ultimii ani am avut zile lungi de muncă la redacție, multe ore petrecute în scaun și acces la multă ciocolată și vin. Toate – probabil cu sprijin de la mici și burgeri și paste – m-au împins la 85 de kilograme. Un record. Le-am spus colegilor că în 2020 vreau să văd la cântar, pentru prima oară în cinci ani, o cifră cu 7 în față. 

Poate fi și 79, nu contează; am citit suficiente cărți despre transformări personale și organizaționale încât să înțeleg pericolul de a-ți seta ținte prea ambițioase. Nu era doar wishful thinking, ca atunci când declari un scop și speri să se întâmple de la sine.

Am ascuțit și uneltele. 

În 2019 am atins pentru prima oară o medie de 10.000 de pași pe zi/an, iar în 2020 am zis că pot face media de 10.000 pași/zi în fiecare lună. (Știu că însemnătatea cifrei e contestată, dar 7,5 kilometri de mers pe jos e mai bine decât nimic.) Am zis și că voi alerga mai mult, măcar 25 de kilometri pe lună (anul trecut am fost la 18,5 km). Am făcut un calendar în care bifez zilele în care am făcut orice soi de sport.

Totul a mers relativ bine primele două-trei săptămâni din ianuarie.

Apoi am început să caut ciocolată prin redacție.

Am să vulgarizez știința, însă, pe scurt, se întâmplă două lucruri. 

Primul e un obicei pe care poți să-l privești și printr-o lentilă de teorie de management. Eu am un job to be done. O nevoie de confort, de alinare, un șoc de dulce care să netezească din aspreala zilelor de întâlniri, negocieri, ciocniri interne și externe, sentimentelor de panică că lucrurile nu merg bine și a întrebărilor existențiale de genul „vom deveni vreodată sustenabili?”. „Închiriez” ciocolata, cum spunea Clay Christensen, un guru al managementului, ca să-mi îndeplinesc această nevoie. Uneori „închiriez” prăjituri și mă simt mai puțin vinovat, pentru că ele apar în redacție la aniversările colegilor. Aș „închiria” și vin (de multe ori), dar vinul are o problemă: îmi accentuează oboseala după jumătate de pahar.

Al doilea obicei ține de energie. Ca să funcționăm la muncă în timpul zilei, mai ales ca să deliberăm și să luăm decizii, ardem o grămadă de glucoză. Nevoia de dulce, adesea în a doua parte a zilei, e și un rezultat al unui motor supraturat, al glucozei arse mult prea repede. Nu voi insista, însă ăsta e pericolul cu multitaskingul: te prăjește mult mai repede decât o zi lungă de concentrare pe un singur lucru, pentru că arzi energie trecând de la una la alta.

Am descoperit în timp că zilele cele mai grele sunt cele în care am multe întâlniri diferite, între care încerc să rezolv și task-uri. Uneori am și șapte-opt întâlniri pe zi, de la unele cu o persoană, la întreaga echipă, de la o discuție despre un articol, până la una despre angajarea unui coleg nou. La finalul lor, puținul timp rămas îmi e greu să-l dedic unei activități cu sens, pentru că nu mai funcționează mașinăria.

Motivul pentru care am început să caut ciocolată prin redacție este că 2020 a început cu schimbări. Am redesenat felul în care ne organizăm și suntem pe drum către o structură formată din mult mai multe echipe de proiect, cu mai multă autonomie în cum se organizează și își definesc misiunea. Am creionat, ca echipă, misiunea și valorile sub care vom trăi anul și am stabilit obiective calitative și cantitative. Am inventariat împreună ceva ce am numit „tabla incertitudinilor”: o mulțime de întrebări despre cum schimbările de roluri și eliminarea unor granițe între proiecte ne vor afecta viața de zi cu zi.

La cele mai multe întrebări n-am avut decât un singur răspuns: nu știu.

Astăzi îmi e mai ușor să-l dau , dar n-o fac cu plăcere. Monologul meu interior recită cu spor din Sindromul Impostorului și are grijă să folosească astfel de momente ca să-mi transmită variațiuni pe aceeași temă: „Ți-a trebuit ție management. Nu vezi că nu știi nimic? Nu vezi că ai colegi stresați, poate chiar nefericiți? Tu ești de vină”.

Nu e de mirare că apar aceste gânduri când unul dintre lucrurile spuse de colegii mei când am creat tabla de mai sus e următorul: „Vrem răspunsuri chiar dacă nu sunt”.

Știu și teoria, și raportarea sănătoasă la gândurile de mai sus. Pe scurt, că nu e sănătos să-ți asumi responsabilitatea pentru gândurile și sentimentele și reacțiile altora. Dar când nu mai e glucoză, când incertitudinile sunt reale și când amenințările iau forma unor predicții de cashflow sau o listă de plăți care trebuie făcute, teoria zboară pe geam și ciocolata pare exact alinarea potrivită.

Scriu aceste gânduri pentru că știu că mulți trecem prin asta. Începem o transformare — personală sau organizațională — și nimic nu pare că merge conform planului.

De fapt am aruncat planul pe geam chiar a doua zi după ce ne-am dat seama că, de exemplu, deși am împărțit organizația în echipe autonome, cum ne-am dorit cu toții, asta nu înseamnă că echipele și membrii lor vor folosi autonomia din prima zi. Din contră: e posibil ca în prima fază nevoia de certitudine, de permisiune, de claritate dată prin direcții trasate de alții să fie și mai mare.

Tentația de a renunța când rezistența la schimbare crește — și mai întotdeauna crește în primă fază — e mare. Inclusiv creierul, cum bine arată și prietenul Paul Olteanu în podcastul Mind Architect, zice ceva de genul: „nu era mai bine pe unde știam drumul?”.

N-am alergat nicio zi în a doua jumătate a lunii ianuarie și, per total, abia am bifat acele cifre lunare pe care mi le doream. Cântarul arăta 82,8 kg la finalul lunii, dar rămăsese acolo de două săptămâni. Pe scurt, încărcat de volumul extra de muncă și de responsabilitate pe care l-am resimțit, am renunțat la ce-mi făcuse bine. M-am redresat cât de cât la început de februarie, dar pericolul de abandon rămâne.

E la fel în viața din organizație. Odihnit după vacanță, cu creierul limpede și intențiile clare, am creat un spațiu mai larg pentru incertitudine și am fost mai senin în a-i promova beneficiile pentru colegi. Însă viața reală nu îți oferă un spațiu de jumătate de an de experimente de laborator: trebuie să inovezi, în același timp în care ai rezultate. Trebuie să te transformi, în același timp în care faci lucrurile de zi cu zi. Trebuie să găsești forme noi, în același timp în care trebuie să plătești salariile.

Cu mai puțină glucoză, cu mai multe taskuri pe masă, cu mai multe griji față de viitor, n-am mai fost în fiecare zi atât de senin. 

Din dorința de a-mi ajuta unii colegi să se deblocheze, le-am trasat misiuni atât de exacte, încât bineînțeles că s-au întors după primul pas la mine ca să întrebe: „Și acum?” Din dorința de a ajuta alți colegi să reducă din tensiune le-am tăiat din task-uri, pentru că nu voiam să ardă prea repede. Când au întâmpinat tăierea cu lacrimi mi-am dat seama că n-am fost suficient de prezent ca să anticipez că un creier obosit nu va vedea în gestul meu un sprijin, ci o critică: „Nu fă astea, că oricum nu le faci bine”.

Din dorința de a ne reaminti că noile forme în care vrem să lucrăm ne vor aduce mult mai bine am introdus un surplus de entuziasm în întâlniri până când am simțit că vând tigăi minune.

Și așa am ajuns să caut ciocolată și pentru că am simțit că nu gestionez tranziția noastră cum trebuie. Sau am mâncat ciocolată tocmai ca să temperez anxietatea care vine la pachet cu momentul în care îți reamintești — căci știai asta când erai zen și alergai și duceai mandarine la birou — că fiecare se aliniază în ritmul lui, că nu poți trăi viața în locul altora, că tot ce poți face (și nu e puțin!) e să recompensezi încercările celor din echipă care se încumetă primii să trăiască noua realitate. 

Cei care spun: „oare dacă facem așa?”. Cei care spun: „auziți, pare că ne-am blocat — ce credeți că avem nevoie să avansăm ca echipă?” Cei care spun: „nu există nicio hartă și niciun checklist pentru cum facem treaba asta. Hai să vedem ce iese”. Cei care spun: „am zis că nu mai vrem să lucrăm singuri; hai să vedem cum să facem să se întâmple asta”.

A recompensa e a spune „bravo”. E a da un mesaj pe Slack evidențiind comportamentul dorit. E a valida orice mică încercare de schimbare pe care ați agreat-o ca echipă.

E important ca în perioade de transformare să nu pedepsim încercările. Uneori diferența dintre a le corecta și pedepsi e aproape inexistentă în ochii echipei. De aceea schimbările sunt așa grele. Noi cei care le-am inițiat sau care le-am promovat, nu le putem controla nici să vrem. Asta e incertitudinea pe care o avem de dus.

A trecut o lună de când suntem în plină transformare. De când am început am adăugat și alte surse de tensiune și stres — inclusiv o mutare de sediu la finalul lunii. Însă mergem înainte, dar fără să ne prefacem că lăsăm incertitudinile în urmă. Din contră. Ele sunt vocea interioară care ne ademenește să ne oprim și să ne baricadăm. 

Așa că e important să recunoaștem că e acolo, că ne vrea binele (căci simte schimbările ca amenințări), dar să-i răspundem: „mai lasă-ne puțin, că nu e chiar așa rău”.

Și dacă e rău, mai ia ocazional niște ciocolată. Dar nu prea multă.