Un lider mai bun, de la distanță

Dacă ai putea să iei câte-o bucățică din fiecare manager pe care l-ai avut până acum și le-ai aduna pe toate, la grămadă, într-un singur om, cum ar arăta el? Am auzit deseori întrebarea asta din postura de intervievat, dar în ultimul an – de când am început să construiesc o echipă de la zero –, mă surprind întrebând același lucru în multe din interviurile pe care le țin.

Pandemia s-a suprapus peste un moment de creștere accelerată în compania în care lucrez, și asta a însemnat și mai multe interviuri ca de obicei, dar și mai multe momente de reflecție. În martie, când interviurile s-au mutat exclusiv pe Skype, mi-am imaginat cât de greu o să fie pentru viitorii colegi să se adapteze unui rol nou, în care depinzi de ritualurile recurente ale echipei pentru a cunoaște oamenii și modurile de lucru.

Și m-am întrebat mai ales cum o să pot să-i ajut să se adapteze la experiența asta (când nici eu nu știam cât de grea o să fie).

Teoria era clară: a devenit și mai evidentă necesitatea unui lider care să pună pe primul plan oamenii (un servant leader, cum zice Adam Grant, psiholog organizațional, că ar fi potrivit unor astfel de momente); unul care să poată să pună pe masă subiecte dificile, în interesul creșterii echipei (cum povestește Steve Magness, autorul The Growth Equation); unul care să creeze spațiu pentru ca oamenii să evolueze, cam cum ar face-o un coach (cum sfătuiește Alain Cardon, consultant și coach de echipă).

De când am adoptat un rol de lider formal, încerc să aplic în fiecare zi părțile bune pe care le-am luat din toți liderii pe care i-am cunoscut până acum. Fie că e vorba de transparență și de a implica pe toată lumea în decizii (așa cum am învățat de la unul din primii mei manageri), fie că e vorba de a crea o relație autentică, la pachet cu vulnerabilitate (așa cum am învățat în ultimii ani), ori să mă asigur că transmit clar care-mi sunt așteptările (o lecție grea, cu care am dat nas în nas chiar la primul rol).

Deși îmi pun toate astea în minte zilnic, nu simt că-mi iese de fiecare dată. Îmi planific să vorbesc mai des cu colegii mei – acum că întâlnirile spontane în lift, pe drumul de la metrou la birou sau pauzele de prânz nu mai fac parte din viața noastră de zi cu zi. Dar de multe ori simt că prioritizez urgența altor subiecte (rapoarte, ședințe de care aflu pe ultima sută de metri sau un proces care dintr-o dată nu mai merge cum ar trebui). Am crezut dintotdeauna că autonomia de a alege activitățile în care te implici și cum le organizezi în jurul unui program e cheia unui rol în care să-ți fie bine. Însă abia în lunile astea am înțeles de ce realitatea e că trebuie să fie întotdeauna un echilibru între nevoile individuale și cele ale echipei – chiar dacă asta înseamnă uneori să facem un compromis temporar pentru binele tuturor (ca o pauză amânată pentru a prioritiza o discuție de clarificare, de exemplu).

Mai mult ca oricând, multe din discuțiile noastre profesionale din ultimul timp au la bază o formă sau alta de a oferi sau a acorda încredere ca parte esențială a unui leadership bun. Mai ales atunci când nu-ți poți lua indicii din interacțiuni directe, și mai întotdeauna la mijloc e un ecran, un internet care nu merge sau un program care se înțepenește.

Poate distanța fizică a reliefat și mai mult baza pe care ne construim relațiile cu colegii.
Într-un articol din Harvard Business Review din mai, încrederea e văzută ca un cumul de autenticitate (să te aduci așa cum ești, chiar și la birou; mai ales la cel virtual), judecată și competență (destul de direct și evident), dar și empatie.

M-am întrebat des în lunile care au trecut dacă am oferit suficientă empatie sau dacă am realizat de câtă era nevoie în fiecare caz. Atât în discuțiile directe despre virus, cât și în cele legate de incertitudine (personală sau profesională, cum deseori se întâmplă într-un rol nou). Dacă am reușit să iau cele mai bune decizii, să comunic suficient de clar sau dacă nu cumva am transformat triunghiul echilateral de autenticitate-judecată-empatie într-unul ascuțit. (Deși gândurile astea nu mi-au fost confirmate de alții, partea care vrea întotdeauna să aducă la masă cea mai bună variantă a mea își pune problema asta mult mai des în ultimul timp.)

Puși în fața aceleiași întrebări, oare ce vor alege bun despre mine cei 25 de colegi pe care i-am câștigat în echipă în perioada asta?

Nu știu dacă am fost un lider suficient de bun pentru o situație atât de improbabilă, și-n același timp atât de dificilă, cum au fost ultimele luni. Însă dacă ar fi să iau o superputere pe care s-o antrenez de-acum încolo, aș alege să pot să întreb în continuare, cu aceeași curiozitate, ce-aș putea să fac mai bine. Și sper ca asta să facă parte și din răspunsul lor.

Colajul face parte dintr-o instalație vizuală apărută în DoR #42, despre ce ne lipsește din viața de birou pre-pandemie. Răspunsurile au fost date de membrii comunității DoR, colegi, profesori, grupuri și prieteni de pe Facebook care au fiecare propriile nostalgii. Adunate de Anca Vancu și ilustrate de Oana Barbonie.