Universitatea Alternativă

Nu au un punct unanim acceptat de pornire. A fost o întâlnire în 2006, la o terasă din Cluj, când Vlad Atanasiu și Traian Brumă, pe atunci studenți la Politehnica din București, s‑au întrebat în glumă: cum ar fi să ne facem universitate? Alta, în vara lui 2007, la o masă de șah din parcul Romniceanu, când Vlad, Traian și Violeta Șerbu, absolventă de Științele Educației, au discutat despre cum credeau că va arăta lumea în viitor și cum ar arăta o universitate făcută de ei. A mai fost o întâlnire, decisivă, în 2008, într‑o casă din apropierea Bucureștiului, unde li s‑au alăturat colega de proteste studențești Cristina Cristea și o altă prietenă, Marina Neagu (care a plecat la un master în Anglia la scurt timp după). Au vorbit despre cum se văd în viitor și au decis să treacă serios la acțiune pentru revoluția în educație la care visau.

Dacă ar fi s‑o iei de dinainte de toate astea, povestea ar putea începe cu un student la Poli, care, nemulțumit de cursurile la care doar se transcriau demonstrații, de materiile inutile, de profesorii rămași în urmă, a preluat ONG‑ul studențesc din facultate.

Traian Brumă s‑a născut în 1982 și a crescut în București. În clasa a III‑a s‑a mutat la Moscova, unde tatăl primise un post de atașat militar. Stătea în fundul unei clase în care profesorii predau în rusă și nu prea știau ce să facă cu el și citea singur acasă din manuale românești, simțindu‑se deconectat de note și de ideea școlii ca loc unde te duci să ți se predea. Când a revenit în țară, prietenii au devenit mai importanți decât ce se întâmpla în clasă: avea grijă să ia note bune, dar școala nu mai conta. La fel a fost și la liceu, la Cervantes, unde a intrat al șaselea la real, după un an de meditații. „Era doar un timp pe care‑l pierdeam din punctul meu de vedere”, își amintește Traian. „Nu mă interesa – eu îmi pusesem clar în cap că liceul e pentru distracție.”

Mai mult decât elev, în anii de liceu Traian a fost roller‑blader, cum văzuse la MTV. Ai lui plecaseră să lucreze la Praga pentru câțiva ani, lăsându‑i pe el și pe sora lui mai mare singuri, așa că uneori chiulea într‑un birt sau într‑un club de calculatoare, unde juca StarCraft și Quake, iar seara își scotea perechea de Roces Street la muncă, ieșind cu gașca prin Cotroceni‑Eroilor, unde sărea scări și se dădea pe borduri și pe barele de la metrou. Erau cei mai tari din București, zice el. Era 1998‑2000 și tot ce învățau ajungea la ei via alții sau casete video. Nu exista skatepark, așa că‑și făceau singuri rampe din placaj. Mergeau la pseudocompetiții organizate de Connex la mare, unde‑i arătau ca pe maimuțe, dar era cool, aveau cazare și distracție pe banii sponsorului. Asculta Rage Against the Machine, System of a Down, Korn, Deftones și Implant pentru Refuz, purta baggy pants Jnco cu lanț atârnat de ei, își luase motor și permis fără să știe ai lui, iar viața era despre bani și jucării și căzături. A avut mâinile rupte și un picior luxat; era dintre ăia care se aruncau, altfel nu avea cum să învețe. „Pentru mine rolele astea au fost experiența vieții mele”, spune Traian. „Înveți procesul. Și procesul e să scapi de frică și să te entuziasmezi pentru ce urmează. Când ai plecat trebuie să te duci ca și cum ai merge la sigur.”

Cu rolele a terminat‑o printr‑a XII‑a, când au apărut un skatepark în Herăstrău și tipi care se dădeau ca să se dea mari. Traian, care citea Știință și tehnică și era fascinat de mecanica cuantică, a dat la Politehnică. N‑a intrat la buget la automatică și calculatoare, așa că s‑a dus la inginerie electrică cu planul că va fi inginer, va deschide o firmă și‑i va lăsa pe alții să se ocupe de ea în timp ce el își va trăi viața. Tot primul an a fost băiatul din prima bancă, tocilarul deșirat, cu ochelari, care încerca să înțeleagă ecuațiile și demonstrațiile, și voia să fie la fel de bun la asta pe cât voise să fie la role. În anul II, când în sfârșit a făcut mecanică cuantică, în loc să fie fericit, copia de pe tabla pe care proful scria ce avea pe‑o foaie. Degeaba se ducea la sfârșit să ceară lămuriri, degeaba și‑a luat cărți pentru acasă, materia nu se lega. După examen, când profesorul i‑a spus că se aștepta la mai mult de la el, lui Traian i s‑a părut totul clar: „Ăștia se fac că ne predau și noi ne facem că învățăm și totul e o mare frecție”.

În semestrul al doilea, Traian a găsit încuiat sediul Sindicatului Liber Studențesc din Facultatea de Electrotehnică (devenit în 2005 Organizația Studenților din Electrotehnică), unde nu se mai întâmpla aproape nimic. A revenit până a găsit pe cineva, s‑a alăturat și a devenit secretar general; primul lucru pe care l‑a făcut a fost un forum pe net, unde studenții spuneau ce nu le place la cursuri. Tot în acel an a devenit vicepreședinte pe educație la Alianța Națională a Organizațiilor Studențești din România (ANOSR). După un an i s‑a alăturat la OSE Cristina Cristea (Cris), o colegă de facultate la fel de frustrată de ce găsise‑n Politehnică și care visase de mică la o frăție precum cele din filmele americane. Tot în perioada aia s‑au împrietenit cu Violeta Șerbu (Vio), care era în Asociaţia Studenţilor la Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, și cu Vlad Atanasiu, un bucureștean care a făcut voluntariat din clasa a X‑a în asociația pentru drepturile omului Baraka și s‑a simțit dintotdeauna prizonier la școală. Vlad abia intrase la Ingineria și Managementul Sistemelor Tehnologice. Au început să lucreze împreună.

ONG‑ul nu însemna pentru ei doar o activitate extracu­rriculară presărată cu organizări de baluri și certuri pentru primirea mai rapidă a orarului. Voiau noi moduri de evaluare a studenților și a profesorilor, conținut relevant pentru domeniile pe care și le aleseseră, sentimentul că părerea și nevoile lor sunt ascultate și contează. În toamna lui 2005, când valoarea punctelor de credit s‑a dublat (ceea ce însemna restanțe foarte scumpe), Cris lipea afișe cu proteste pe la unu‑două noaptea, suită‑n cârca lui Traian. Prin ANOSR au organizat Săptămâna Bologna, un eveniment în 18 universități din țară dedicat studenților și profesorilor, al cărui scop era să vorbească despre implementarea corectă în universități a Procesului Bologna, un proiect de reformă a învățământului superior la nivel european. Au pus accent pe trei instrumente de schimbare care nu erau încă valorizate: învățământ centrat pe student (nu pe profesor și predare), participarea studenților la luarea deciziilor care‑i privesc și asigurarea calității printr‑o evaluare a profesorilor și de către studenți.

Proiectul, care a inclus de la stickere pe care scria „Ceaușescu e cu noi, predă în amfiteatrul 2!!”, la o broșură cu exemple de implementare greșită a Procesului Bologna, a primit premiul pentru cel mai bun proiect pe educație și cercetare din 2006, la Gala Societății Civile. Au creat Gala Profesorilor Bologna, un eveniment menit să premieze cei mai buni profesori aleși de studenți și, pe termen lung, să creeze o comunitate de profesori care, devenind vizibili, să influențeze felul în care se predă. Ca reprezentant al studenților în consiliul ARACIS (Agenția Română pentru Asigurarea Calității în Învățământul Superior), Traian spune că a reușit introducerea în ghidul de evaluare a universităților a câtorva indicatori de performanță referitori la cele trei puncte Bologna care‑i preocupau și a susținut prezența studenților în comisii.

Nimic din toate astea nu a funcționat așa cum sperau: Săptămâna Bologna a avut ecou, dar nu și impact. Comunitatea de profesori nu s‑a format. Evaluările‑pilot ale universităților, își amintește Traian, aproape l‑au făcut să plângă: paragrafe întregi scrise chiar de universități, evaluări făcute în trei zile, studenți depăşiți de rolul pe care trebuia să‑l joace în comisii.

Sistemul era într‑o paradigmă, ei, în alta.

Traian a crezut până‑n ultimul an de facultate că se va întoarce la visul de a avea propria firmă, chiar dacă devenise din ce în ce mai evident pentru el că ceea ce părinții lui numeau „munca‑n zadar” era ce voia de fapt să facă. „Aderând atât de mult la ideea de transformare a educației”, spune el, „mi‑am dat seama că ce contează cu adevărat pentru mine nu e să am bani. Mă interesa doar să fac treaba aia”. În 2007, cu gândul la un viitor masterat de leadership în educație la Harvard, s‑a înscris la Facultatea de Psihologie și Științele Educației. A rezistat cam doi ani, timp în care a scris memoriu după memoriu către decan: despre absențele neanunțate ale profesorilor, despre cursurile la care se preda prin dictare. 

Tot în 2007, pe fundalul înfrângerilor din sistem și al glumițelor de interior că ar trebui să‑și facă universitatea lor, dacă cele existente nu le convin, Traian, Vio, Vlad și Cris au înființat Centrul de Resurse pentru Organizații Studențești (CROS), al cărui scop era creșterea impactului organizațiilor studențești în societate. Ei intraseră în ONG‑uri ca să încerce să‑și pună amprenta pe propria învățare, dar și din nevoia de a cunoaște oameni preocupați de aceleași lucruri ca ei. Pregătind evenimente la care participau mai multe organizații, și‑au dat seama că toate informațiile, întrebările și problemele pe care le aveau în comun ar trebui împărtășite. CROS era, totodată, un mod de a rămâne conectați la mediul studențesc după absolvire și de a construi relații şi metode de învăţare, un antrenament pentru ce avea să facă universitatea la care se gândeau din ce în ce mai serios. Hotărâseră că, dacă voiau să schimbe ceva și să vadă rezultate în timpul vieții lor, trebuia s‑o facă din afara sistemului.

___

Pe 4 ianuarie 2013, de dimineață, 14 dintre cei 15 care împart astăzi managementul CROS se așezaseră în semicerc, pe lângă pereții roz ai camerei mari de la etaj unde țin de obicei ședințele. Statutul CROS prevede că deciziile se iau prin consens. În timp, și‑au dezvoltat o formă de management lipsită de structuri ierarhice. Când sunt ședințe, fiecare vorbește pe rând și e ascultat de toată lumea, de câte ori e nevoie, până se ajunge la un acord. Modul ăsta de organizare, complet diferit de viziunea tradițională despre conducere, e unul dintre lucrurile care‑i fac atipici și care, spun ei, contribuie semnificativ la asumarea rolurilor și integrarea noilor veniți.

Era prima zi a ședinței strategice de început de an și o continuare a unei discuții despre numele universității pe care o începuseră pe 16 decembrie cu Cosmin Alexandru, consultant în procese de transformare organizațională. Pe Cosmin, unul dintre fondatorii AIESEC România și membru fondator al Asociației ERUDIO, care desfășoară programe de educație pentru lideri, l‑au motivat întotdeauna proiectele cu ambiții de pionierat. Crede că dacă lucrurile vor evolua cumva în societate, o vor face împinse de astfel de oameni. De‑asta, când CROS i‑au cerut ajutorul pentru găsirea unui nume pentru universitate, a zis da. (Până când DoR a mers la tipar, n‑au găsit un nume cu care să fie cu toții de acord. Provizoriu, îi spun Universitatea Alternativă, UA.) 

La prima întâlnire, Cosmin a găsit în Learning House, sediul universității, un grup unit, dar nu foarte capabil să ajungă la un consens privind atributele de brand pe care vrea să marșeze. S‑au strigat atunci: libertate, conectat la realitate, autonomie, învățare ca stil de viață, plăcere, transformare, inovație, pe bune, îndrăzneală / curaj, armonie, impact, învățare personalizată; acum era momentul ca ele să fie grupate, repuse în discuție și reduse la trei (pentru că un brand puternic e recunoscut pentru maximum trei atribute).

Primele au fost libertatea și autonomia. Traian considera că autonomia include libertatea, iar Silvia Purel a spus că autonomia e valoarea lor principală. Silvia e un țâr blond de 25 de ani care poartă întotdeauna eșarfă, e absolventă de psihologie și e responsabilă de coaching, recrutări, consiliere în autonomie și extradoze de energie în organizație. Cris și Vio înclinau spre libertate, pentru forța ei filozofică.

„Dacă e autonomia, suntem mai cu picioarele pe pământ și mai ușor de înțeles”, a spus Traian. „Eu simt libertatea mai aproape de mine decât de universitate.”

„Libertatea nu duce la autonomie”, a încercat să‑i ajute Cosmin. „Generațiile care vin – uitându‑mă la copiii mei – fix în capcana asta sunt. Adolescenții sunt perfect liberi și deloc autonomi. Pot face orice, dar nu știu ce să facă cu libertatea lor.”

„Dar studenții noștri simt că n‑au libertate la școală”, a spus Vio, „se simt îngrădiți”.

„Under‑promise, over‑deliver”, a zis Traian după încă o tură de cameră, cu multe tăceri și dubii. „Eu mă gândesc la expresia asta și mi se pare că libertatea e un concept prea mare de pus între mine și altul ca promisiune. Noi oferim autonomia și ei descoperă singuri libertatea.”

„Eu sunt de acord să mergem cu autonomia”, a spus și Cris. „Pentru că e ce facem aici.”

___

Autonomia e axul care ține celelalte lucruri împreună, mi‑a spus Vio, șatena de 30 de ani cu voce șăgalnică, singura căsătorită din echipă și singura care a lucrat și într‑o universitate tradițională.

Pentru că voia mult să plece din Băilești, unde s‑a născut, la Craiova, Vio a acceptat dorința mamei de a face liceul pedagogic în loc de informatică, cum și‑ar fi dorit. I‑a plăcut totuși psihologia educației, așa că a continuat pe drumul ăsta: licență‑n pedagogie, masterat în management și evaluare educațională, doctorat în științele educației. Le‑a făcut pentru că‑i plăcea ideea unei cariere academice și voia să contribuie într‑un fel la îmbunătățirea sistemului. Din 2008, s‑a angajat preparator de pedagogie la ASE. I‑au plăcut studenții, deși majoritatea nu erau interesați decât de diplomă, dar plimbându‑se între Universitatea Alternativă a CROS și ASE, a simțit din ce în ce mai acut că trăiește în două lumi cu diferențe izbitoare de mentalitate și de raportare la roluri. Avea sentimentul că oricât de bune i‑ar fi fost intențiile și capacitatea de adaptare, micii factori inerenți sistemului tradițional – sălile de clasă, orarul, numărul prea mare de studenți, numărul prea mic de ore petrecute cu ei – afectau rezultatul. Din toamna lui 2012, lucrează full‑time la UA, așa cum și‑a dorit, și se ocupă în principal de scriere de proiecte, obținere de granturi și cercetare.

În septembrie 2011, Vio și‑a susținut lucrarea de doctorat, despre paradigma învățării. „Thomas Kuhn, care a inventat noțiunea de paradigmă”, spune ea, „zicea că schimbarea se produce prin rupturi epistemologice: prin revoluție. Trebuie să vină unii cu altă idee și s‑o facă de la zero, pentru că altfel e o evoluție, dar nu o schimbare”.

În lucrarea coordonată de prorectorul Universității din București pe Programe de studii şi probleme academice, Romiță Iucu, Vio a prezentat ca studiu de caz modelul educațional propus de CROS. Programul lor de consiliere pentru autonomie în învățare a fost făcut de la zero și pornește de la ideea că studenții ar trebui să fie stăpânii propriei învățări.

După o reconstituire făcută de Vio în lucrarea ei de doctorat, conceptul de învățare autodirijată a fost prezentat în 1975 de Malcolm Knowles, care vorbea despre depistarea nevoilor, stabilirea obiectivelor, identificarea resurselor, aplicarea strategiilor de învățare și evaluarea rezultatelor. John Tagg și Robert Barr au scris în 1995 o lucrare intitulată From Teaching to Learning: A New Paradigm for Undergraduate Education, unde opuneau paradigmei instruirii paradigma învățării, care făcea din profesori exclusiv niște constructori de medii și experiențe de învățare, nişte ghizi într‑un proces de descoperire. Articolul e deschis de un citat din Einstein: „Nu putem rezolva probleme folosind același tip de gândire ca atunci când le‑am provocat”.

Cărți revoluționare au apărut încă din 1916, la filozoful educației John Dewey, care susținea că scopul educației trebuie să fie crearea puterii autocontrolului. Cărți precum The Element de Ken Robinson, Dumbing Us Down de John Taylor Gatto sau Turning Learning Right Side Up de Russell Ackoff și Daniel Greenberg explorează pe larg deficiențele sistemului clasic de învățământ și nevoia acestuia de a se adapta la vremurile în care trăim. O idee care se regăsește în cărţile recente despre educaţia alternativă e că școala creată în era industrială pentru a antrena mințile oamenilor din clasa muncitoare, dar mai ales pentru a‑i transforma în ființe obediente și uniforme, nu se mai potrivește nicicum erei postindustriale în care trăim, în care inovația se petrece la o viteză fără precedent. Totul, spun autorii, de la modalitatea de examinare – care îi interzice studentului să folosească resurse pe care în viața reală le‑ar folosi pentru rezolvarea unei probleme –, la incapacitatea profesorilor de a ține pasul cu progresul tehnologic și informațional, ar trebui revizuit și regândit.

Pe lângă școlile de succes care au făcut din Finlanda o celebritate a educației, există în lume numeroase școli democratice (cea mai veche, Summerhill, are 92 de ani), unde elevii au libertatea de a‑și alege ce, când și cum să învețe de la vârste foarte mici. Nici urmă de constrângeri spațiale, de trezit dimineața sau de teme nedorite. Scopul e să învețe ce le place și să‑și dorească să învețe mai mult.

În cartea DIY U, jurnalista Anya Kamenetz dă numeroase exemple de universități care au schimbat radical felul în care studenții primesc informația și sunt examinați. MIT și‑a publicat online toate cursurile, există acum numeroase platforme precum Coursera (care a propus de curând o formă de creditare a cursurilor ținute de profesori universitari), Codecademy sau Learnist care oferă gratis lecții (de la cursuri scrise, la clipuri video) din cele mai diferite domenii, de la inginerie mecanică la teoria jocurilor. TED oferă permanent inspirație de la profesioniști pasionați. Orice puști are acum o lume întreagă de resurse la câteva clicuri distanță. Nu trebuie decât să vrea și să știe cum să le folosească în favoarea lui.

Pe astfel de idei și de lucrări s‑a construit, în timp, filozofia universității alternative.

___

După înființare, CROS a început să organizeze întâlniri sporadice la care veneau 15‑20 de studenți aflați în poziții de conducere în organizații studențești și vorbeau despre experiențele și problemele lor. Pe atunci, echipa se întâlnea prin cafenele sau prin casele vreunuia dintre ei, iar sediul neoficial era în sufrageria bunicii lui Vlad, într‑un apartament de trei camere în care locuia și Cris. Pentru întâlnirile studenților găseau săli libere în facultăți sau la casa de cultură a studenților. Unii veneau mereu, unii veneau doar o dată.

În primăvara lui 2008 demaraseră HRemotion, un proiect pentru care primeau finanțare prin programul european Tineret în Acțiune și care urmărea, prin ateliere și întâlniri de împărtășire și rezolvare de probleme, crearea unei comunități de practici, un echivalent al unei facultăți. În HRemotion erau atunci și Bülent Duagi (Billy), în prezent HR Business Partner la Adobe România, Diana Irimia, o absolventă de cibernetică, și Silvia, care vedea în resurse umane un mod de a ajuta oamenii să‑și găsească cel mai bun loc posibil. „Când mi‑au spus că ei construiesc o universitate alternativă”, spune Silvia, „mi‑am zis că au un vis nebunesc și că nu se poate să facă așa ceva. Nu prea credeam în treaba asta, nu prea vedeam întâmplându‑se, cine o să‑ți dea credibilitate. Mi se părea ca un alt ONG în care intru și fac chestii”. Pe atunci, spune Traian, cam asta și era: „Cred că mintea noastră nu s‑a conectat de atunci că HRemotion o să devină facultatea, dar știam că majoritatea elementelor o să se transfere: relații, cunoștințe. N‑aș ști să zic când ne‑am prins că universitatea era ce făceam deja”.

În 2009 a apărut și a doua comunitate, New Media School (NMS), care țintea departamentele de comunicare ale organizațiilor studențești și care a început prin a face site‑uri pentru aproximativ 30 de ONG‑uri. De acolo, a pornit construirea unui altfel de model educațional. Inspirați de Barr și Tagg, dar și de ideea comunităților de practici dezvoltată de Etienne Wenger și cea a conectivismului venită de la George Siemens și Stephen Downes, CROS şi‑a creat treptat propria paradigmă, în care fiecare student își personalizează traseul de învățare și unde comunitatea de practici e esențială, pentru că învățarea și responsabilizarea se produc prin interacțiune cu alții.

Primul proces de învățare dezvoltat la CROS a fost coachingul, menit, printre altele, să ajute la consolidarea încrederii în sine (Vio spune că multora dintre studenți le lipsește) și să ofere studenților o busolă, pe de‑o parte în direcția autocunoașterii, pe de alta, în cea a performanței.

În primăvara lui 2010, Silvia a cooptat mai mulți coach care să lucreze săptămânal cu fiecare student. Au urmat pilotarea consilierii pentru autonomie în învățare și lansarea mentoratului, în cadrul căruia profesioniști din comunicare și HR ghidează studenții prin domeniul în care vor să lucreze. În primăvara lui 2011, au apărut și Cursurile 2.0, la care un profesionist pregătește timp de câteva săptămâni un grup mic de studenți. S‑au ținut cursuri de managementul echipei, comunicare internă, strategii online și altele. În 2010‑2011 au avut 120 de studenți (nu toți activi) care au primit acces la 26 de coach, 26 de mentori și 20 de traineri, voluntari cu toții.

Programul de consiliere pentru autonomie în învățare a fost lansat tot în 2010 și e în continuă perfecționare. Fiecare student („autonomic”) are un ghid („autonomare”) pe care și‑l alege la începutul anului și cu care se vede săptămânal sau, dacă nu simte nevoia, mai rar. Autonomarele (de obicei unul dintre membrii echipei sau un student cu vechime) îl ajută să descopere care‑i sunt pasiunile și interesele și cum vrea să‑și împartă timpul între ele, ce obiective are (să țină un discurs, să aibă propria firmă de consultanță, să‑și facă un portofoliu de proiecte foto) și care sunt cele mai eficiente metode pentru atingerea lor (în funcție de stilul de învățare al fiecăruia).

Pentru pregătirea programului s‑a format inițial un grup de studiu care a început prin a descoperi și discuta ce metode de învățare funcționează pentru fiecare membru al echipei și a continuat cu lecturi proaspete din domeniu. Au urmat lecturi mai științifice, la recomandarea Elisabetei Stănciulescu, sociolog în educație, în prezent consilier în dezvoltare personală. Elisabeta, care a încercat să cultive autonomia la cursurile ei, și‑a dat demisia acum câțiva ani din postul de profesor titular la Universitatea Babeş‑Bolyai din Cluj, pentru că, spune ea, nu s‑a mai regăsit în valorile promovate în prezent în școala românească.

„Speranța mea e că încet, încet”, mi‑a spus despre UA, „își vor cristaliza modelul de autonomie în învățare și că părți din el îi vor putea inspira pe profesori. Școala românească cultivă în momentul de față o atitudine școlărească față de viață. Absolvenții pleacă în viață cu așteptarea ca cineva să‑i dirijeze continuu, să le ofere soluții pentru problemele lor, iar soluțiile acelea să fie ușor de aplicat. Atitudinea aceasta e hiperutopică, e imposibil să trăiești – mai ales în lumea contemporană – la modul acesta”.

Una dintre întrebările pe care și le‑a pus echipa UA a fost: pot ajunge toți oamenii la performanța de a învăța autonom? Răspunsul e, probabil, nu.

Pe Maximilian Dobrescu, 21 de ani, care a trebuit să renunțe la visul de a fi fotbalist în urma unei accidentări din liceu, consilierea în autonomie l‑a ajutat să‑și dea seama că sportul îl motivează în continuare, iar scopul lui acum e să înființeze o școală de fotbal.

Totuși, consilierea s‑a dovedit ineficientă pentru vreo 20% dintre studenți – unii înțeleg filozofia, dar le lipsește autodisciplina și nu se responsabilizează, alții își petrec chiar și un an în etapa de descoperire de sine și de stabilire a unor obiective care se tot schimbă. Puțini vin cu un interes clar, pe care să vrea să‑l exploreze până‑n pânzele albe. Dorința de a trece prin toate, spun cei din echipa UA, e ceva normal – eliberați de un sistem unde li s‑a spus mereu ce să învețe și ce e important, e firesc ca studenții să fie curioși să încerce cât mai multe, iar ei sunt dispuși să respecte ritmul căutării fiecăruia, chiar cu riscul unor renunțări.

„Dacă nu știi ce vrei să te faci, libertatea e degeaba”, spune Tudor Totolici, trainer și consultant în marketing online. Tudor predă un curs de strategii de comunicare online, la care a văzut studenți apărând și dispărând, dar a văzut și oameni hotărâți: unul dintre studenții pe care‑i mentorează își dezvoltă acum propria afacere, în web design.

În ce privește complexitatea programelor, sunt încă întrebări dacă ce primesc studenții e suficient. Totolici spune că tot ce se întâmplă în UA e aplicat și necesită, totuși, baza teoretică pe care facultatea o pune. Alecsandra Lițu, trainer și consultant, e la al doilea an de curs de comunicare 2.0, unde are cinci studenți. E extrem de mulțumită de nivelul lor de implicare și de interactivitatea cursurilor, la care de multe ori se stă pe canapele și fotolii, se bea suc și se ronțăie fructe și covrigei, și unde dacă te plictisești, poți spune. Le dă bibliografie la fiecare întâlnire și, uneori, mai vin și ei cu idei de lecturi. Alecsandra are însă întrebări referitoare la cât de mult poate extrage din UA un student care nu e încă stăpân pe autonomia lui. „Nu știu dacă în momentul ăsta, fără a fi tu foarte conștient și foarte responsabil în procesul de învățare, poți doar să mergi la cursurile lor și să fie suficient. Pentru că unele chestii pe care le înveți în școală în mulți ani sunt utile. Poți să le înveți și singur, dar trebuie să fii foarte autodidact, foarte responsabil, foarte conștiincios, și nu toți suntem așa.”

Pe de altă parte, accesul studenților la profesioniști pe care‑i pot întreba orice nu se rezumă la cele câteva întâlniri de la cursuri. Atât Tudor, cât și Alecsandra sunt nu numai profesori, ci și cursanți la Six Sigma (managementul proceselor), respectiv fotografie, un mod al universității de a rupe și mai mult barierele mentale de tip profesor vs. student și de a sublinia că învățarea e continuă. 

„Unul din punctele lor puternice comparativ cu școala clasică”, spune Elisabeta, „este acela că ei caută și în locuri în care școala nu caută. Acolo unde e ceva considerat «tradițional», sunt prea mulți oameni care spun: «Noi așa ne‑am obișnuit». «Noi așa am lucrat până acum și a funcționat», așa‑mi spuneau colegii mei. Dacă asta‑ți dorești, să funcționezi la limita de supraviețuire, e o alegere. Întrebarea e ce înseamnă să funcționezi la capacitate maximă”.

___

În vara lui 2011 au găsit, la câteva minute de Piața Romană, o casă veche, cu etaj și grădină, în care a locuit și scriitorul Ionel Teodoreanu, și care acum găzduiește Asociația Amicii Statelor Unite. Pe bătrânii care au birou la parter i‑a bucurat ideea transformării locului dărăpănat într‑o universitate, chiar dacă nu au înțeles foarte bine conceptul. Mai bine de trei luni, Learning House a fost principalul proiect CROS: au spart și râcâit pereți, au văruit, au greblat, au vopsit, au măturat, iar la sfârșitul lui septembrie 2011, UA avea trei camere la parter, un etaj, un subsol și o  mansardă (încă nefuncțională). De atunci, camerele au primit nume precum Camera Liniștită sau Media Lab, podelele cu parchet scârțâind au primit pufi colorați și mese de la IKEA, iar pereții, desene și dâre de roz, verde sau albastru.

Primăvara trecută au dus pături, foi de flip‑chart și carioci în grădină și au redesenat ore întregi modelul de învățare, pentru că e un mecanism la care mai trebuie strânse șuruburi și introduse piese.

Visul CROS e să implice companiile în educația studenților, iar UA să devină un loc pe care acestea să‑l susțină pentru că știu că de acolo pot recruta oameni sclipitori. Traian ar vrea ca 70% dintre studenți să poată spune că și‑au găsit primul job prin intermediul UA. Principiul se aliniază și cu noua metodă de clasificare a universităților, lansată recent la Dublin sub președinția irlandeză a UE, care va pune accent, printre altele, pe succesul transferului de cunoștințe (de exemplu, parteneriate cu întreprinderile). Deocamdată nu au colaborări cu companii, ci mai degrabă cu pioni din ele. Un exemplu e Mihai Zânt, Training and Recruitment Manager la Apa Nova, fost ONG‑ist și el, care și‑a oferit ajutorul după ce s‑a cunoscut cu echipa UA la o conferință. Mihai e mentor și a ținut câteva workshopuri cu studii de caz din HR, la care a încercat să le expună studenților fără ocolișuri cu ce se confruntă un expert în HR. În viziunea lui Mihai, studenții UA au marele avantaj de fi în organizații studențești, ceea ce le dă un avantaj față de cei care n‑au astfel de experiențe în timpul facultății.

Cel puțin deocamdată, cu oamenii de care dispune, universitatea nu poate avea mai mult de 150 de studenți fără ca esența să‑i fie diluată. Scopul lor e ca în cinci ani să crească taxa anuală de la 500 de euro (cât e acum) la 2.000, iar în 10 de ani, să aibă 10 campusuri și să absoarbă 5.000 de studenți (aproape 1% din totalul studenților din România). Pentru ca planul de a revoluționa educația (sau măcar de a inspira sistemul) să aibă efect, studenții trebuie să fie ceea ce Traian numește changemakers – oameni capabili să producă schimbare în societate sau în locurile unde vor lucra după absolvire. De‑asta au și ales să lucreze cu studenți și nu cu vârste mai mici, spune Vlad, pentru că voiau să vadă efectul muncii lor cât mai repede.

Ce fac ei e ceva nișat și nici n‑ar trebui să fie altfel, spune Elisabeta: „În momentul în care vii cu numele de universitate alternativă, termenul e clar: e o alternativă. Eu nu le‑aș recomanda niciodată să meargă pe o aspirație de a schimba sistemul de învățământ românesc, ci pe o aspirație de a crea ceva alternativ pentru oamenii care vor acel ceva. Ei pot merge în continuarea școlilor alternative din sistemul preuniversitar, precum Montessori sau Waldorf”.

Ce știu ei să ofere acum foarte bine, cu bucătăria în care lași un leu pentru ceai sau cafea, cu atelierele ad‑hoc de pictat căni sau meșterit, cu ieșirile în grădină și nopțile de boardgames și diminețile de conversații, e un loc unde studenții vor să fie și dincolo de programul educațional.

Ana Răducanu e în ultimul an la științe politice și știa de CROS din primul an de facultate, doar că n‑a avut bani să se înscrie. Locuiește singură din clasa a VII-a, când a plecat din satul din Dolj unde părinții se mutaseră ca să dezvolte o afacere, și a ales să învețe în Craiova, unde a făcut și voluntariat: Crucea Roșie, apoi European Youth Parliament. La București a intrat în mai multe organizații studențești și în ANOSR, iar la facultate a fost șefă de an, membră în senatul studențesc, studentă cu rezultate bune. Acum, e în comunitatea de leadership și dezvoltare de organizații din UA (a treia, creată în 2012). Dacă nu ar ține părinții la asta, nici nu și‑ar mai da licența. Ana spune că, de când e în UA, a căpătat un pozitivism care‑i lipsea și nu mai e atât de setată pe găsit job, făcut bani, ci mai degrabă pe făcut lucruri care contează. Își petrece tot mai mult timp în Learning House („am ajuns mayor pe Foursquare aici”), doar pentru că locul îi dă o stare de bine.

Bogdana Butnar, Industry Manager la Google România, a ținut câteva workshopuri la UA și a fost mentor pentru șase studenți. Chiar dacă astfel de relații mănâncă mai mult timp pentru un mentor, spre deosebire de o conferință de două ore, spune că preferă o schimbare la scară mică, decât un nimic la scară mare. Bogdanei i se pare că, deși instrumentele de învățare sunt bune și bine intenționate, studenții nu sunt încă autonomi și devin prea dependenți de Learning House și de mediul de acolo. „Metodologiile astea se bazează mult prea mult pe apartenența nemijlocită a celui care vrea sa învețe la comunitatea CROS. La un moment dat chiar aveam impresia că unele module propuse erau ca mini grupuri de suport pentru cei care voiau să învețe. Aici am o problemă, pentru că am convingerea că o școală trebuie să‑ți dea ție instrumente pe care să le poți aplica singur.”

„Oricât de minunat ar fi procesul”, mi‑a spus Cosmin Alexandru, „rezultatul trebuie să se vadă în niște termeni în care ăla care a trecut pe acolo să‑i zică altuia: «Du‑te și tu» și ăla să zică: «Mă duc, pentru că‑mi place ce‑a ieșit din tine», nu «pentru că‑mi place ce‑ai trăit tu acolo». Trebuie să‑și găsească un loc în care să producă vreun fel de excelență care să scoată oameni cu niște abilități recognoscibile și pentru care societatea e dispusă să plătească. Dacă reușesc chestia asta, scalarea ei e subiectul numărul doi”.

___

Acum, în prag de lansare a universității, relațiile dintre cei 15 din echipa CROS/UA sunt prioritatea zero a organizației. Din 2010 încoace s‑au alăturat cauzei studenți care au scăzut media de vârstă sub 25 de ani. Au rămas aici motivați de misiunea pe care simt că o are universitatea, dar mai ales de numeroasele lucruri pe care le‑au învățat organizând evenimente, tabere, cursuri, administrând fondurile sau casa, încercând să atragă sponsori. Și, desigur, pentru oameni și mediul de lucru. Mai ales în ultimul an, și‑au petrecut majoritatea zilelor împreună, de dimineață până seara târziu. Learning House e sediul, dar și o bulă care‑i izolează de lumea de afară. Unii locuiesc împreună și rareori mai ies cu prieteni din afara organizației; unii și‑au lăsat joburile în companii ca să lucreze full‑time, pe salarii mult mai mici, la crearea universității; o parte au venit din facultate direct aici – ăsta e singurul mod de a lucra pe care‑l cunosc – și contează încă destul de mult pe banii primiți de la părinți. Felul în care universitatea le‑a acaparat viețile e, pentru unii, cel mai bun lucru la care se pot gândi, dar și un hop.

În vara asta, convinsă pe de‑o parte de nevoia unei stabilității financiare și, pe de alta, de cea a unei vieți mai echilibrate, Diana Irimia s‑a retras după patru ani în care s‑a ocupat mai ales de închegarea comunităţii de HR și de conținut pentru aceasta. „Mă simțeam bine profesional”, spune Diana, acum consultant junior la IBM. „Doar că îmi lipseau niște chestii precum timp dat pentru viața personală, pentru că, ghici ce, n‑aveam. Organizația și scopul în sine, universitatea, cer atâtea resurse câte ai. Ţine de alegerile fiecăruia cât dă și cum dă și cu cât e OK. Pentru mine nu mai era OK.”

Plecarea Dianei și câteva alte discuții i‑au făcut ca, din toamnă, să dedice seara de marți prieteniei lor: fie că merg într‑un pub, joacă mima sau pur și simplu vorbesc. În ultima vreme o neglijaseră, țintiți pe lansarea universității, dar prietenia i‑a adus până aici.

„Acum un an mă gândeam cât de mare noroc am avut că ne‑am întâlnit”, spune Vlad, care are acum 26 de ani și a renunțat la cele trei facultăți începute. „Mă uit în urmă şi puţine scenarii pe care pot să mi le imaginez ar fi fost mai tari decât ăsta. Jucăria nu a fost ținută de viziune, a fost ținută de relațiile dintre noi. M‑am trezit în vară spunându‑i cuiva care‑mi făcea o ofertă foarte tentantă de a face și altceva: nu. Ăștia sunt oamenii noștri, noi avem grijă unii de alții, trebuie să ne iasă.”

Mi‑au spus în iarnă că nu există un mit fondator al universității, dar că există momentul în care fiecare „s‑a măritat cu problema”. Pentru Traian, Vlad și Vio, momentul ăla a fost în parcul Romniceanu, în 2007. Pentru Cris, care are 29 de ani, a fost iulie 2008, când terminase un mandat de vicepreședinte în ANOSR și renunțase la un masterat care o nemulțumea. Pentru Elena Dobre, momentul a fost ședința strategică din vara lui 2011, când și‑au promis să lanseze universitatea în doi ani.

Elena, absolventă de Automatică și Calculatoare (și prietena lui Vlad), e, la 27 de ani, singura din echipă care nu a trecut prin nicio asociație studențească înainte să ajungă aici, ceea ce, crede ea, poate fi motivul pentru care e una din pragmaticele grupului. Lucra la o companie de IT când o colegă i‑a sugerat să se implice în New Media School și tot ce a descoperit odată ajunsă acolo – de la multele nume și prescurtări, la impactul pe care‑l putea avea în viețile unor oameni – a făcut‑o să vrea să‑și dea demisia și să se dedice universității. Acum are în grijă NMS‑ul, e autonomare, mentor, se va ocupa de comunicarea UA și ajută, la nevoie, microechipa care se ocupă de strângere de fonduri, din care fac parte și Vlad, Cris și Traian. Știu că dacă vor ca universitatea să existe trebuie să aplice la granturi, să facă pitch‑uri, să meargă la zeci de întâlniri la care, după ce vorbesc despre idealuri, vorbesc despre bugete.

„La un moment dat poate să sune foarte urât ce zic eu în şedinţe”, spune Elena, „dar încerc să dau palmele pe care mi le dau şi eu singură când mă duc acasă. Că la un moment dat şi cei care au acum 21‑22 de ani şi depind de părinţi se vor trezi că părinţii nu‑i mai susţin. Şi ar fi mişto ca‑n momentul ăla să fi gândit deja mecanismele care pe ei să‑i ţină în echipa asta. O fac numai pentru că vreau să fiu aici”.

„În 2010, în întâlnirea strategică, vorbeam de faptul că noi începem o chestie pe care n‑o s‑o vedem terminată în timpul vieţii noastre. Şi am stat multe luni cu chestia asta‑n minte: Care este definiţia revoluţionarului? Oamenii care schimbă mentalităţi, care schimbă lucrurile pe lumea asta nu sunt oamenii înstăriţi, care au o viaţă măcar echilibrată. Şi eu n‑am acceptat până la capăt rolul ăsta.”

În 2012, Elena a muncit la un proiect freelance care i‑a adus rapid cât trei salarii în UA, dar ar prefera să nu trebuiască să facă asta. Toamna trecută nu au intrat în organizație decât niște bani care au acoperit cheltuielile casei. Nu și‑au luat salariile două luni (nici în prezent nu le iau întregi). La întâlnirea strategică din toamnă, Elena și‑a pus un deadline de șase luni pentru a decide dacă rămâne sau nu în proiect. Cele șase luni au trecut, dar le va prelungi.

___

Pentru UA, aceasta e o etapă mult mai pragmatică decât cea de acum doi ani, când revoluția era pe buzele tuturor. Ăla e în continuare scopul mare, spun ei, dar pentru atingerea lui trebuie să pună pe picioare universitatea. Iar pentru asta, picioarele lor trebuie să fie pe pământ.

Un buget OK pentru un an de zile, care să acopere salarii, materiale, resurse, cheltuieli cu casa (care ajung și la 2.300 de euro într‑o lună de iarnă) ar fi de 146.000 de euro. Din taxa de 500 de euro, majoritatea celor 75 de studenţi de anul ăsta au achitat, în medie, 375‑400. Restul banilor ar trebui făcuți mai ales din donații și sponsorizări. Elena a obținut de curând un rent‑a‑team de 4.500 de euro, în cadrul căruia studenții au făcut o campanie pentru un concurs de marketing. Dar astfel de proiecte nu aduc neapărat bani pentru universitate (care păstrează cam 20% din sumă), cât grupului implicat (din care fac parte, uneori, și membri ai echipei UA).

În 2013 își propun să recruteze 100 de noi studenți și speră că măcar 50 dintre cei pe care‑i au acum vor rămâne. Mai speră, de asemenea, să aducă 15 proaspeți absolvenți de liceu, chiar dacă aceștia vor fi înscriși și la altă facultate în paralel. Deși scopul ăsta e, ca atât părinții cât și copiii să aleagă la un moment dat pentru educație numai UA, sunt cu toții conștienți că mai e până acolo.

Unde vor găsi părinții dispuși să plătească și să creadă în ce fac e încă o întrebare la care nu au răspuns. Cel puțin deocamdată, studiile nu pot fi recunoscute oficial, iar ei caută alternative. Cea mai cuminte variantă, spune Traian, ar fi un parteneriat cu o universitate românească (sau străină) care să accepte UA ca proiect de cercetare și să‑i ajute să găsească o formă de recunoaștere a competențelor dobândite, ceva ce în străinătate se numește recognition of prior learning. Altă variantă ar fi să încerce înființarea sau colaborarea cu un „centru comunitar de învățare permanentă”, un termen introdus în legea învățământului din 2011.

„Instituțional”, spune Romiță Iucu, fostul profesor al lui Vio și un susținător al ideii UA, „trebuie să devină ei înșiși credibili pentru o instituție sau pentru două care doresc să fie partenere și să vadă în ei o soluție alternativă stabilă, dar și nonanarhică. Marele avantaj al CROS‑ului este că nu vin cu o ofertă anarhică, ei doresc să amelioreze”.

Variantele lor ideale n‑ar pune preț pe diplome. Una ar fi o recunoaștere dată de asociațiile profesionale din domeniu. Alta ar fi un sistem intern în care un student primește un badge și un nivel pentru fiecare competență dobândită. „Probabil că în cinci ani vom începe să împingem genul ăsta de gândire”, spune Traian, „dar acum deja lucrurile sunt greu de mișcat. Ar fi prea mult să le băgăm pe toate dintr‑o dată, să fim atât de alternativi încât să fim izolați. Așa că începem mai aproape de lumea actuală”.

Februarie a venit cu o surpriză: Aurelia Cernat, o mamă de 57 de ani din Brăila care a aflat despre UA dintr‑un reportaj la Realitatea TV, și Mihaela, fiica ei, studentă în primul an la limbi moderne aplicate, au venit în vizită pentru a afla mai multe despre universitate. Mihaela e campioană națională la dans sportiv și a făcut voluntariat încă din liceu, îndemnată de Aurelia. Ce i s‑a întâmplat la facultate în primul semestru – balastul informațional de la cursurile de informatică, economie și drept, dar și de la cele de engleză – a făcut‑o să nu se ducă la examene și să vrea să se retragă. „Nu reții nici măcar jumate și nu folosești nici măcar un sfert”, spune Mihaela despre primul semestru.

Aurelia e consultant tehnic independent pentru că a vrut o profesie care s‑o provoace încontinuu la a învăța lucruri noi, a făcut un loc de joacă în Brăila, trimite scrisori către miniștri și și‑a împins mereu cei doi copii spre voluntariat. Inevitabil, a încântat‑o ideea unei universități unde tinerii nu stau în șabloane. „Copiii pierd timpul în școală”, spune ea, „și nu învață nimic, timp în care ar fi putut să‑și dezvolte aptitudinile și să învețe lucruri care chiar să le folosească”.

După vizita la Learning House, Mihaela era vorbăreață și înviorată. Plănuiește să se retragă de la LMA și să se înscrie primăvara asta la UA. La toamnă vrea să dea și la Facultatea de Sport, pentru a putea deveni antrenor.

Pentru mulți din echipă, Mihaela a fost cel mai bun semn care putea veni înaintea lansării oficiale, prognozată pentru toamnă. Traian crede că, odată pusă pe picioare universitatea, n‑ar fi greu să apară o comunitate pe an. Asta nu înseamnă că vor avea medicină și arhitectură, ci mai degrabă domenii precum vânzări sau educație (pentru creșterea proiectelor de educație non‑formală sau alternativă). „Scopul nu e să schimbăm toate domeniile, ci perspectiva oamenilor”, spune el.

Ca asta să se întâmple, trebuie ca universitatea lor, chiar și cu șuruburi nestrânse, chiar și cu deadline‑uri personale de șase luni și lecții care mai trebuie învățate, să iasă din cutia deja prea mică a CROS‑ului și să arate ce poate să facă.  

---

Modelul

Modelul de învățare al CROS/UA îmbină patru principii: susținere individuală, învățare socială și colaborativă, experiențe în viața reală și resurse și susținere constantă. Acestora le corespund 18 procese de învățare și un sistem de porți, care ar trebui să‑i ajute pe studenți să navigheze către atingerea scopului: excelența într‑un domeniu specific. Porțile fac trecerea între patru niveluri de incluziune – explorare, acțiune, tranziție, măiestrie –, fiecare cu propria combinație de experiențe, dar fără o durată determinată.

Un student poate rămâne în explorare și asista la traininguri de soft‑skills (ex: comunicare interpersonală) și la întâlniri cu invitați până se hotărăște ce vrea să studieze, apoi să treacă în acțiune, unde‑l așteaptă o paletă mai țintită de instrumente (ex: strategii de comunicare online). Odată ajuns în tranziție, granița dintre școală și angajare, va pune accent pe mentorat, branding personal și internshipuri în companii partenere. Modelului i se adaugă „The Game”, un joc complex, pe echipe (à la școala de magie Hogwarts), menit să unească studenții prin cultivarea de relații informale, și CROS Camp, o școală de vară de o săptămână.